房地產(chǎn)公司組織結(jié)構-展示頁
2025-01-12 21:42本頁面
【正文】 售 公 司 物 業(yè) 公 司 … … … 項目部 項目部 …… （華潤組織結(jié)構示意圖） 項目管理模式 ? 華潤 2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式 實施表現(xiàn) ? 項目經(jīng)理的權限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過項目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)， 解決問題效率過慢 ? 加之高層設置過多， 決策效率進一步降低 ， 對項目問題、客戶問題的反響不及時 案例 3：萬通房地產(chǎn)公司采用項目管理型運作模式的，存在著較大的項目執(zhí)行風險 總經(jīng)理 各副總 萬通組織結(jié)構示意圖 項目管理模式 ? 項目主導型項目管理模式 ? 總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作 實施條件 ? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和產(chǎn)品的特性 ? 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項目經(jīng)理 項目公司 開 發(fā) 部 技 術 部 市 場 部 工 程 管 理 部 實施風險 ? 雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗 未來發(fā)展方向 ? 萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的職能式管理模式。 對 **公司 的管理 因此， **公司為了更好的適應市場經(jīng)濟環(huán)境，取得更好的經(jīng)濟效益以對總公司作出貢獻，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度對公司的治理結(jié)構、部門機構及崗位的設置作出調(diào)整。 部門、崗位職責職權 本身不規(guī)范 組織運行所需要的溝 通協(xié)調(diào)成本增加 制度得不到嚴格執(zhí)行 **公司存在的這些不利于市場競爭的心態(tài)是歷史的遺留，對組織結(jié)構的規(guī)范化有很大的影響。 對自己的工作很負責，但對公司其他工作不想或不能關心。 規(guī)章制度的權威由領導的權威而來，而不是反之。兩方面的互為因果使得問題無法自行解決，公司運行的時間、財務、機會成本也過于巨大。 ”； ?…… 在組織運行中需要對各種業(yè)務活動加以協(xié)調(diào)，但由于這些問題的存在，各方面的配合不能達到最佳狀態(tài)，降低了組織的效率。 問題二：組織運行效率下降 越級管理 過度集權 協(xié)調(diào)困難 ?由于沒有形成嚴格的崗位責權關系，員工在決策時習慣于請示上級，尤其是更高的上級，而上級也習慣了代替下級決策，使中級管理人員位置尷尬。導 讀 當前主要的戰(zhàn)略問題 宏觀環(huán)境 分析 供應方分析 房地產(chǎn)市場分析 外部分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務分析 實施挑戰(zhàn)與計劃 資源分析 能力分析 組織結(jié)構 總體戰(zhàn)略 使命與目標 戰(zhàn)略舉措 行業(yè)與競爭 者分析 新組織結(jié)構 部門職責與崗位設置 權責關系 當前主要的組織問題 關鍵業(yè)務流程 實施計劃 實施挑戰(zhàn) Current situation 1. 組織結(jié)構基本特點分析 2. 部門職能診斷 3. 管理層次與幅度診斷 4. 職權（命令鏈）分析 5. 橫向聯(lián)系分析 6. 分子公司協(xié)同效應 7. 法人治理結(jié)構 8. 母公司的定位 Strategic requirements 1. 業(yè)務分類 2. 各層面業(yè)務運作特點 3. 業(yè)務流程 4. 業(yè)務關鍵活動 5. 人才要求 6. 核心能力要求 7. 組織能力要求 8. 組織結(jié)構要求 ? 選擇 基本設計 ? 修正 以適應公司的業(yè)務構成 ? 補充 ：協(xié)調(diào)機制和溝通措施 結(jié)果 1. 業(yè)務流程設計 2. 組織結(jié)構圖 3. 部門的主要 職責和職權 4. 部門的主要考核指標 5. 部門內(nèi)的 關鍵崗位設置 組織異構性 組織層次 組織規(guī)模 組織幅度 組織復雜度 人數(shù) 人員異構性 業(yè)務異構性 職能異構性 X **公司目前的組織結(jié)構受總公司影響很大 總經(jīng)理 /書記 人力資源部 計劃財務部 行政保衛(wèi)部 辦公室 前期部 工程技術部 經(jīng)營部 銷售部 副總經(jīng)理 總經(jīng)濟師 總工程師 副總經(jīng)理 ?主任 1人 ?副主任 1人 ?檔案 1人 ?文件 1人 ?黨務 1人 ?部長 1人 ?副部長 1人 ?水利 1人 ?電氣 2人 ?土建 2人 ?部長 1人 ?銷售 3人 ?部長 1人 ?副部長 1人 ?行政 1人 ?保衛(wèi) 1人 ?場站管理 1人 ?部長 1人 ?勞動 1人 ?人事 1人 ?部長 1人 ?出納 1人 ?會計 1人 ?部長 1人 ?預算 1人 ?合同管理 1人 公交總公司及各相關職能部門 這樣的結(jié)構不利于公司的發(fā)展 職能薄弱 職責不清 協(xié)調(diào)困難 職位虛設 越級管理 過度集權 制度弱化 公交總公司的行政管理 **公司的政府機關心態(tài) 組織結(jié)構上的 一系列問題 **公司由于過去發(fā)展的歷史沿革，在公交總公司的行政化管理方式下，形成了接近于行政或事業(yè)單位的官本位文化，這對于 **公司走向市場是比較嚴重的障礙。表現(xiàn)在組織結(jié)構上的問題有以下幾方面： 問題一：職
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