【正文】 樣的行業(yè)？戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)，以便組織通過(guò)跨功能決策而達(dá)到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 建立行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化167。解決方法 ——“ 雙環(huán)路 ”監(jiān)控體系167。167。 企業(yè)長(zhǎng)大、組織擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成 “紳士協(xié)定 ”，即互相尊重對(duì)方的地盤。 盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)167。 組織的人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度167。 資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)—— 對(duì)象錯(cuò)覺 美國(guó) 1998年有 185家企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)，在 500強(qiáng)的背后有 2023萬(wàn)家中小企業(yè)的支持戰(zhàn)略陷阱 4： 舊瓶裝新酒環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性low highhighI 復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團(tuán)、 IT企業(yè)）II簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境（項(xiàng)目公司）III簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱 5： 趕鴨子上架資源均衡狀況評(píng)估 167。 缺乏協(xié)調(diào)167。3. 缺乏一個(gè)總攬全局的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理體制企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力全球ba本地短期 中期 長(zhǎng)期 時(shí)間范圍市場(chǎng)范圍aaccac 企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國(guó) bbca cbbcab戰(zhàn)略誤區(qū) ——“ 十偽論 ”降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn) 戰(zhàn)略是點(diǎn)子 點(diǎn)子論 忽視藝術(shù)性 戰(zhàn)略是一種技術(shù) 技術(shù)論 戰(zhàn)略片面 為解決問(wèn)題而制定戰(zhàn)略 片面論 戰(zhàn)略不足 憑經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略 經(jīng)驗(yàn)論 戰(zhàn)略片面 戰(zhàn)略制定非此即彼 對(duì)立論 戰(zhàn)略僵化 戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動(dòng) 不變論 忽視內(nèi)部能動(dòng)性 外部力量對(duì)戰(zhàn)略取決定性作用 決定論 戰(zhàn)略片面 戰(zhàn)略制定與低層員工無(wú)關(guān) 無(wú)關(guān)論 企業(yè)無(wú)戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略制定了但不實(shí)施 虛無(wú)論 企業(yè)無(wú)戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略可有可無(wú) 懷疑論 危 害 表 現(xiàn) 十偽論 戰(zhàn)略陷阱 1： 流浪傾向經(jīng)營(yíng)有效性強(qiáng)弱 強(qiáng)戰(zhàn)略有效性幻想者中式快餐連鎖曇花一謝巨人、亞細(xì)亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱 2： 東施效顰戰(zhàn)略陷阱 3： 航母情結(jié)戰(zhàn)略陷阱 3： 航母情結(jié)167。 利潤(rùn)空間銳減167。 爭(zhēng)奪客戶劇烈167。 降低銷售重心167。缺少發(fā)展動(dòng)力。反思 10：沒有把員工訓(xùn)練作為長(zhǎng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。反思 9：沒有建立合理的結(jié)構(gòu)，就盲目發(fā)展，追求速度。結(jié)果，既缺少 “手藝 ”操作，又缺乏必要的機(jī)器設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。反思 6：過(guò)分?jǐn)U大品牌的作用，認(rèn)為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌 “速成論 ”和 “萬(wàn)能論 ”的錯(cuò)誤。反思 4：沒有準(zhǔn)備好資金時(shí)，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，結(jié)果總是把一分錢當(dāng)三分錢用，造成企業(yè)財(cái)務(wù)困難。反思 2：對(duì)財(cái)務(wù)管理的不正確管理，必將導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。 百龍礦泉壺沈陽(yáng)飛龍 —— 姜偉的 20個(gè)失誤1. 決策的浪漫化2. 決策的模糊性3. 決策的急躁化4. 沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略5. 人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化6. 單一的人才結(jié)構(gòu)7. 人才選拔不暢8. 企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見9. 企業(yè)創(chuàng)新不利10. 企業(yè)理念無(wú)連貫性11. 對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩12. 忽視現(xiàn)代化管理13. 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)14. 利益機(jī)制不均衡15. 資金撒胡椒面16. 市場(chǎng)開拓的同一模式17. 虛訂的市場(chǎng)份額18. 沒有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏19. 地毯式轟炸的無(wú)效廣告20. 國(guó)際貿(mào)易的理想化北京紅高粱快餐公司十大反思反思 1 ：成長(zhǎng)策略選擇錯(cuò)誤。 鄭州亞西亞集團(tuán)167。 珠海巨人集團(tuán)167。 王安實(shí)驗(yàn)室（電腦 ）國(guó)內(nèi)的例子：167。 瑞士鐘表業(yè)的困境167。 蘋果電腦公司的遭遇167。戰(zhàn)略的健康性167。企業(yè)生命 —— 美國(guó)大型企業(yè)167。 長(zhǎng)壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗(yàn)；企業(yè)生命 —— 美國(guó)中小企業(yè)167。 長(zhǎng)壽公司能對(duì)環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)和學(xué)習(xí)適應(yīng)能力167。一般公司的平均壽命只有 167。167。 跨國(guó)公司的平均壽命是 40——50 年167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 第三階段：結(jié)構(gòu)性調(diào)整戰(zhàn)略（ 1995年后） 1995年優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)大放小； 1996年戰(zhàn)略重組，學(xué) “邯鋼 ”； 1997年下崗分流、實(shí)施再就業(yè)； 1998年國(guó)企三年解困 1999年債轉(zhuǎn)股； 2023年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新 2023年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級(jí)；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮 中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思考（成功型）？？？？？？ 中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思考（維持型）？？？？？？ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167?！?學(xué)習(xí)控制 ”型概念特征 規(guī)律、模式 謀劃 規(guī)律 +指導(dǎo)思想 +謀劃研究程序 總結(jié)歷史、研究理論、指導(dǎo)發(fā)展分析現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)計(jì)發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)、把握發(fā)展思維特征 歸納總結(jié) 分析、演繹、推理 歸納、分析、推理、綜合方法特征 偏重定性研究 定性指導(dǎo)下的定量研究權(quán)變性研究、定性與定量綜合研究?jī)?yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注重實(shí)施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強(qiáng)重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；實(shí)踐性較強(qiáng)既重視實(shí)施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)；理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合缺點(diǎn)輕視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；未來(lái)預(yù)測(cè)和謀劃不足輕視對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關(guān)系不清 “ 反饋 ”型 主要觀點(diǎn)：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。． 資源不能在公司間自由流動(dòng)。 基本假設(shè)：?每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。.超額利潤(rùn)是外部環(huán)境特征決定的。． 許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。 行為學(xué)關(guān)心的是有關(guān)組織的生存、發(fā)展、群體、個(gè)體的行為方式戰(zhàn) 略制定兩大學(xué)派比 較 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（ I/O學(xué)派） 內(nèi)部資源學(xué)派 工業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架 戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（ 90年代）：167。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計(jì)劃為中心的管理體制 戰(zhàn)略管理學(xué)的第二階段（ 70、 80年代）：167。 戰(zhàn)略管理體制包含 ——— 過(guò)程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略到效益考核全過(guò)程管理 內(nèi)容：長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長(zhǎng)和組織變革設(shè)計(jì)的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段 戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（ 60年代） ：167。 “什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ”， “怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ”， “如何管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ” 第四階段： “公司戰(zhàn)略 ”時(shí)代（ 20世紀(jì) 90年代）167。 以多元化和收購(gòu)兼并為特征的外部增長(zhǎng)戰(zhàn)略受到重視（ 80年代）167。 以分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為主戰(zhàn)略計(jì)劃取代長(zhǎng)期計(jì)劃167。 長(zhǎng)期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方法167。 鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求為特征167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。戰(zhàn) 略管理第一 單 元： 戰(zhàn) 略與 戰(zhàn) 略思 維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理體系 20世紀(jì) 80年代“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ”、 “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ SBU） 20世紀(jì) 90年代職能戰(zhàn)略、公司級(jí)戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（ 1） 第一階段： “利潤(rùn)中心 ”時(shí)代 （ 20世紀(jì) 50年代以前）167。 以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核 第二階段： “后工業(yè)社會(huì) ”時(shí)代 （ 20世紀(jì) 60年代以后 ）167。 長(zhǎng)期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動(dòng)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事 戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（ 2） 第三階段： “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ”時(shí)代（ 20世紀(jì) 70年代以后）167。 戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的外部群體，客戶等167。 多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（ 80年代）167。 全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生167。 以制度學(xué)理論為主線，同時(shí)吸取經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)的成果167。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價(jià)格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、投資選擇、分析市場(chǎng)集中度、垂直一體化167。 行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)167。 基本假設(shè)：． 企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤(rùn)。． 實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動(dòng)。 主要觀點(diǎn)：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場(chǎng)定位。． 假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時(shí)，這種潛力才能變成現(xiàn)實(shí)。 “ 前饋 ” 型模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對(duì)比 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式價(jià)值鏈模式（ Value chain） 價(jià)值鏈條壓縮、打斷、重新連接 ,如 Tosco、德隆、深萬(wàn)科顧客模式（ Customer） 集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如 Cocacola PG通道模式（ Channel） 專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國(guó)內(nèi)家電企業(yè)產(chǎn)品模式（ Product） 著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)知識(shí)模式（ Knowledge） 在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如 IT、咨詢業(yè)組織模式（ Organizational） 通過(guò)組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)能力，如海爾 —37 次 /16年 通用模式（ Mega） 許多行業(yè)長(zhǎng)時(shí)間使用的模式 ,成長(zhǎng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略 激發(fā)因素 組織響應(yīng)的趨勢(shì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng) /全球性的競(jìng)爭(zhēng)?世界級(jí)的制造業(yè)?更動(dòng)態(tài)和令人愉悅的組織?市場(chǎng)導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合?收購(gòu)活動(dòng)將繼續(xù)進(jìn)行 ?有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對(duì)質(zhì)量和服務(wù)的更高要求?服務(wù)成為產(chǎn)品的一個(gè)組成部分?顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速?革新處于越來(lái)越優(yōu)先的地位?產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的縮短短期利潤(rùn)的社會(huì)壓力（社會(huì)要求企業(yè)的短期利潤(rùn)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾）?短期長(zhǎng)期壓力?重視股東的價(jià)值人口方面的趨勢(shì)?文化 /戰(zhàn)略問(wèn)題?小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)?不同的工作經(jīng)歷?人的地位越來(lái)越重要?應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)管理和戰(zhàn)略的影響 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 第一階段：計(jì)劃導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984年以前） 政府計(jì)劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計(jì)劃管理為主體 第二階段：市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略（ 1984—1994 年） 1984年扭虧為贏； 1985年廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制； 1986年橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合； 1987年承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制； 1988年破 “三鐵 ”、價(jià)格改革； 1989年治理整頓； 1990年穩(wěn)定壓到一切； 1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年； 1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)； 1993年國(guó)營(yíng)改 “國(guó)有 ”； 1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果167。 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 在許多國(guó)家， 40%的公司活不到 10年。 多數(shù)公司難以活過(guò)最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段167。 長(zhǎng)壽公司為達(dá)成強(qiáng)烈的絕對(duì)認(rèn)同感和保持一致而努力；167。 美國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有 7年? 在美國(guó)，這樣一個(gè)已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，有 62%的企業(yè)壽命不超過(guò) 5年，只有 2%的企業(yè)能生存 50年以上。 美國(guó)大型企業(yè)的平均壽命不到 40年? 1970年美國(guó)《幸?！分九琶?500位的大企業(yè)，到了 80年代，有 1/3已經(jīng)破產(chǎn)。 美國(guó)企業(yè)破產(chǎn)的原因? 沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)? 戰(zhàn)略方向偏差? 戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏? 戰(zhàn)略人才與經(jīng)營(yíng)人才? 資金、技術(shù)、市場(chǎng)等單一優(yōu)勢(shì) 心競(jìng)爭(zhēng)力成功是失敗之母 —— 研究失敗國(guó)外的例子：167。 阿迪達(dá)思與耐克之爭(zhēng)167。 巴林銀行的盛衰167。 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)167。 濟(jì)南三株集團(tuán)167。 紅高粱快餐167。把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無(wú)功，使企業(yè)運(yùn)作困難。反思 3：沒有建立利潤(rùn)管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)