【正文】 司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度 決定管控模式的三大影響 因素 現(xiàn)階段下屬公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬 戰(zhàn)略地位 現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌 控的資金、人才、設(shè)備、品牌、 客戶資源等各種資源的相關(guān)程度 現(xiàn)階段下屬公司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段 資源相關(guān)度 發(fā)展階段 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 18頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出“打造世界級(jí)旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ? 打造世界級(jí)的旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店 ? 跨入世界一流野生動(dòng)物園的行列 ? 打造全中國(guó)最好的游樂(lè)園 ? 到 2023年，成為世界十大游樂(lè)園之一 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 19頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購(gòu)物等其他旅游領(lǐng)域 集團(tuán) 主題公園版塊 餐飲酒店版塊 休閑購(gòu)物 ? 歡樂(lè)世界 ? 國(guó)際大馬戲 ? 水上樂(lè)園 游樂(lè)園版塊 動(dòng)物園版塊 ? 香江野生動(dòng)物世界 ? 廣州鱷魚(yú)公園 ? 夜間野生動(dòng)物世界（擬再建） ? 香江海鮮酒家 ? 香江大酒店 ? 酒店 ? 高爾夫練習(xí)中心 ? （構(gòu)思） 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 20頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。集團(tuán)人力資源管控體系的咨詢報(bào)告 2023年 04月 20日 第 1頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第 2頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo) ?集團(tuán)與下屬企業(yè) ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?集團(tuán)與下屬企業(yè) ?責(zé) /權(quán)劃分 ?集團(tuán)管控模式 ?集團(tuán)職能定位 ?集團(tuán)核心管控 ? 權(quán)限 ?集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 ?集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系 ?治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略 定位 一級(jí)框架 二級(jí)框架 ?管控效果評(píng)估 管控目標(biāo) 輸出結(jié)果 三級(jí)框架 ?集團(tuán)管控流程 / ? 制度 ?集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源 …… ） 管控體系設(shè)計(jì)的主體 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù) 管控設(shè)計(jì)的前端 需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理 同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 管控設(shè)計(jì)的后端 需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估 隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 集團(tuán)管控 模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分 管控體系 設(shè)計(jì) 管控效果 評(píng)估 第 3頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ? 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 ? 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 投資回報(bào) ? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價(jià)值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ? 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購(gòu) ? 財(cái)務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 品牌管理 ? 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ? 營(yíng)銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 4頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式 飛機(jī)制造分公司 國(guó)際 飛機(jī)維修工程分公司 財(cái)務(wù)公司 進(jìn)出口公司 設(shè)備工程分公司 技術(shù)裝備分公司 動(dòng)力工程分公司 西清公司 運(yùn)輸有限公司 裝飾裝修公司 建設(shè)工程有限公司 金屬幕墻掛板公司 物業(yè)管理公司 其他民品或三產(chǎn)企業(yè) 非重點(diǎn)投資企業(yè) 航空主業(yè)相關(guān)企業(yè) 重點(diǎn)投資企業(yè) 西沃公司 鋁業(yè)公司 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型 操作管理型 集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 5頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 適用的企業(yè)類型 ?相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?支持集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè) ?戰(zhàn)略不清晰，需要在過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè) ?航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控 ?航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化的管理階段 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè) ?自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè) 管理手段 ?財(cái)務(wù)控制 ?企業(yè)并購(gòu) ?審計(jì) /法律 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃控制 ?核心人力資源 ?審計(jì) /紀(jì)檢 /法律 ?戰(zhàn)略控制 ?投資控制 ?財(cái)務(wù)控制 ?審計(jì) /紀(jì)檢 /法律 ?核心人力資源 ?飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控 下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 6頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 管控目標(biāo) ?股東投資回報(bào) ?追求公司價(jià)值最大化 ?長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求 ?股東投資回報(bào) ?航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 ? 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 ? 與管理 總部管控機(jī)構(gòu) 與績(jī)效管控方式 ?總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ?總部設(shè)置投資管理部門(mén)，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 ?股東回報(bào)指標(biāo)考核 ?總部設(shè)置職能管理部門(mén) ?對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控 ?分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核 核心管控功能 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 7頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 技術(shù) /研發(fā) ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 投資管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 ? + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 8頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整性，在采購(gòu)與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤(rùn)及損益表“負(fù)責(zé)” ? 下屬公司要實(shí)現(xiàn)的銷售收入與利潤(rùn)，誰(shuí)應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)此利潤(rùn)？ ? 經(jīng)營(yíng)采購(gòu) ? 銷售管理 ? 業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn) ? ….. ? 子公司總經(jīng)理 保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整 ?下屬公司擁有與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的采購(gòu)權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)物品劃分與授權(quán)； ?下屬公司具有營(yíng)運(yùn)管理權(quán)力； ?下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營(yíng)銷管理與營(yíng)銷支持，對(duì)各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺(tái)；集團(tuán)營(yíng)銷管理與下屬公司銷售業(yè)績(jī)掛鉤 采購(gòu) 銷售 產(chǎn)品 創(chuàng)新開(kāi)發(fā) /投資 營(yíng)銷 營(yíng)運(yùn) 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 9頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 因此，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 示意 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第 10頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界、大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂(lè)世界為 ，香江野生動(dòng)物世界為 ，大馬戲?yàn)? 評(píng)價(jià)指標(biāo) 權(quán)重 歡樂(lè)世界評(píng)價(jià)得分 香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià) 國(guó)際大馬戲 特征說(shuō)明 營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的比例 5 3 2 歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動(dòng)物世界與國(guó)際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來(lái)源 利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)的比例 5 3 2 歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)中很大的一部分，香江野生動(dòng)物世界的利潤(rùn)也在集團(tuán)的總利潤(rùn)中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤(rùn)來(lái)源 員工數(shù)量在員工總?cè)藬?shù)中的比例 4 4 2 歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界員工的人數(shù)在集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況 5 5 5 歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界與大馬戲作為是集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性 注：滿分為 5分 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 21頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式 ——對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式， 從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行 *** 財(cái)務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 新興 成長(zhǎng) 成熟 分公司 3 分公司 2 分公司 1 示意 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 25頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過(guò)渡，而歡樂(lè)世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 變革內(nèi)容 企業(yè)成長(zhǎng) 危機(jī) ? 確立與企業(yè)目 ? 標(biāo)相適應(yīng)的組 ? 織結(jié)構(gòu) ? 職能定位 ? 制定崗位職責(zé) ? 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 ? 確立中長(zhǎng)期 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ? 分權(quán)管理 ? 確立科學(xué)的績(jī) ? 效評(píng)估體系與 ? 考核辦法 ? 建設(shè)具有創(chuàng)新 ? 精神的企業(yè)文化 ? 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì) ? 確立獨(dú)特