【正文】 具有多種產品的公司，管理者多用分權。 職能發(fā)展階段 單一產品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產品的公司，基本上由一個人管理。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構； ? 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 網絡組織 鈴木 五十鈴 豐田 控制 50% 薩博 美國 通用汽車 IBC 汽車集團 在美國生產客貨兩用車 新聯合汽車制造公司 在美國生產小型轎車 菲亞特公司 富士重工 大宇集團 控制60% 控制50% GM在 2023年獲得 67%股份 40%投資 美國通用汽車的戰(zhàn)略聯盟網絡 主要的隸屬關系 ICL NOKIA DATA 富士通 FANUC AMDAHL GTE EDS NAS ATT GE GM 日立 SUN 西門子 （ 42%） JV（ CPE） JV（ PNS） （ 49%） JV（ HDS） JV （機器人技術） 未來工廠 合資企業(yè) 主要客戶 日本富士通聯盟網的主要構成 組織結構設計的權變理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結構也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術因素的影響。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網絡組織。 在知識經濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯結的網絡型組織。 控股公司型結構所適應的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境； 母公司想進入其他行業(yè)但又不愿承擔自己經營的風險； 可以作為實現公司投資戰(zhàn)略的一種方式； 可以作為進入外地市場的一種鋪墊。 控股公司型組織結構 —思考 ? 什么是絕對控股？ ? 什么是相對控股？ 控股公司型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活機動、適應性強； ? 有利于分散母公司的風險； ? 母公司可自由出售或放棄某些企業(yè)。 ? 缺點： 成員受雙重領導，易產生責任不清 矩陣型結構所適應的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術是非常規(guī)的獨立性較強的技術； 具有幾種產品類型或項目的大企業(yè)； 以產品創(chuàng)新和技術專業(yè)化為企業(yè)目標。 區(qū)域型結構所適應的戰(zhàn)略條件 矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構。 ? 缺點： ? 增加了保持全公司方針目標一致性的困難； ? 需要更多的管理人員，增加了開支。 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大且有多種產品或服務； 各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關； 公司重視對外協調、適應性和顧客滿意的目標。 職能型結構所適應的戰(zhàn)略條件 產品或服務型組織結構 總 經 理 人事部 總經理辦公室 法律事務部 供應部 經理 生產 經理 營銷 經理 財務 經理 A產品總經理 研發(fā)部 財務部 供應部 經理 生產 經理 營銷 經理 財務 經理 B產品總經理 事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 有利于衡量各產品或服務的業(yè)績； ? 可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神； ? 為訓練高層管理者提供了機會。 ? 缺點： ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協調和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構反作用于戰(zhàn)略 ? 職能型組織結構 ? 產品或服務型（事業(yè)部）組織結構 ? 區(qū)域型組織結構 ? 矩陣型組織結構 ? 控股公司型組織結構 ? 網絡組織 組織結構的基本類型 職能型組織結構 — 按業(yè)務活動的相似性來劃分部門。原因有兩個： ? 新舊結構的交替有一定的時間過程； ? 舊的組織結構都有一定的慣性； ?管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動； ?管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。當企業(yè)意識到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應，以謀求經濟效益的增長。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導性 和 組織結構的滯后性 。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。 （ 3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構有主從關系，具體表現在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 （ 2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。一般認為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結構。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯系。 在工業(yè)進入成熟期，為避免投資或經營的風險，保持高額利潤，采取多種經營戰(zhàn)略。 在企業(yè)中出現了中心辦公室機構和多部門的組織機構，且各部門之間有很強的依賴性，在生產經營活動中存在內在的聯系。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結構，它們共同管理各個地區(qū)的經營單位。 地區(qū)擴大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進一步發(fā)展而產生。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 數量擴大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴大企業(yè)產品或服務的數量。美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結論： 組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。第六章 戰(zhàn)略實施與控制 ? 戰(zhàn)略與組織結構 ? 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構 一、戰(zhàn)略與組織結構的關系 二、組織結構的基本類型 三、組織結構設計的權變理論 四、組織結構設計的內容與原則 ? 任何一個企業(yè)的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系； ? 一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結構相聯系。 關于組織結構 ? 組織結構服從于戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 ? 組織結構反作用于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構的關系 在戰(zhàn)略與組織之間的關系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關注的焦點。 錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結構。 企業(yè)組織結構比較簡單，往往只需設立一個執(zhí)行單純生產或銷售職能辦公室。當一個地區(qū)的生產或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產品和服務擴散到其它地區(qū)去生產和銷售。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產能力，或分銷渠道。 多種經營戰(zhàn)略 。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結合的組織結構格局。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 許多研究表明 組織結構應當適應和服務于企業(yè)戰(zhàn)略 ，但對最優(yōu)的組織結構設計卻缺乏一致的意見。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則： （ 1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。 （ 3）進行非相關產業(yè)或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。 （ 2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現企業(yè)的目標。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應，然后組織結構才在戰(zhàn)略的推動下作出反應。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 戰(zhàn)略的前導性 —— 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。 組織結構的滯后性 ——指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 ? 組織結構對戰(zhàn)略目標和政策的影響作用； ? 組織結構決定資源配置； ? 組織結構的變革會影響戰(zhàn)略的更新。 職能型組織結構 總經理 人事部 總經理辦公室 法律事務部 財務部 生產部 營銷部 采購部 研發(fā)部 職能型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： 專業(yè)化分工，有利于人員培訓，提高效率。 不確定性低的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 單一產品或服務的企業(yè)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等； 企業(yè)的目標集中于內部效益、技術事業(yè)化和產品或服務的質量。 ? 缺點： ? 事業(yè)部之間的過度競爭可能有損企業(yè)利益； ? 資源或活動重復配置，管理成本較大； ? 事業(yè)部目標與總部目標的協調工作較困難。 事業(yè)部型結構所適應的戰(zhàn)略條件 區(qū)域型組織結構 總經理 財務部 生產部 營銷部 人事部 研發(fā)部 中國市場部 日本市場部 澳大利亞市場部 人事部 韓國市場部 財務部 法律部 區(qū)域型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活性高； ? 各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權； ? 增進了協調，節(jié)約費用并提高了工作效率； ? 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機會。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內部的組織效率。 A項目 B項目 C項目 經營部 工程部 質量部 安全部 矩陣型組織結構 —圖示 矩陣型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活機動型和適應性強； ? 有利于把水平管理和垂直管理結合起來，加強各部門的協作； ? 有利于達成項目目標。 控股公司型組織結構 母公司 公司 A 公司 C 公司 B 100% 60% 25% 控股比例 控股公司結構：母子公司之間以股權為紐帶形成的組織結構。 ? 缺點： ? 子公司被控股公司放棄的風險高； ? 各子公司完全獨立，缺乏協同作用； ? 母公司對子公司難以集中控制。 網絡組織 日本學者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結構的研究而提出來的一種組織形式。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風險。三大系統(tǒng)，借助于現代通訊技術，網絡技術，溝通與交流，統(tǒng)一協調，分向活動。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 二、企業(yè)環(huán)境與組織結構 三、技術與組織結構 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 ? 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結構的關鍵因素。其模型主要是加農的五階段模型 。組織結構不正規(guī)；協調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業(yè)部經理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結構 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔，和緊密聯系實際情況。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。企業(yè)環(huán)境決定著組織結構。則 在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結構；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結構。 如果使用前面所述的有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產和連續(xù)性生產的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。 管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提