【正文】 使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。 ?采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等 。 ? 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。 26 項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則 ⑴ 工作整體效率原則 ⑵用戶至上原則 ⑶權(quán)職一致原則 ⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則 ⑸跨度與層次合理的原則 ⑹具體靈活的原則 27 項目管理組織的建立步驟 ⑴ 確定合理的項目目標 ⑵確定項目工作內(nèi)容 ⑶確定組織目標和組織工作內(nèi)容 ⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ⑸工作崗位與工作職責(zé)確定 ⑹人員配置 ⑺工作流程與信息流程 ⑻制定考核標準 28 項目管理組織機構(gòu)設(shè)置程序 P41 設(shè)置項目組織機構(gòu) 確定工作崗位 劃分管理層次 決定承擔(dān)者 項目管理制度 項目管理 工作流程 研究項目特點、規(guī)模、要求 確定項目總目標 項目結(jié)構(gòu)分解 授 權(quán) 能實現(xiàn)目標嗎？ 是 實 施 確定管理職責(zé) 29 三、項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式 常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu) （或項目經(jīng)部）。 （ 2）部門職能的確定 部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。 （ 3）管理層次與管理跨度的關(guān)系 一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。 一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多 將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。 22 總目標 子目標 子目標 . . . （決策層） （協(xié)調(diào)層） （執(zhí)行層） （操作層） 23 ? 決策層 決策層是指管理目標與計劃的制定者，對項目進行重大 決策，為項目負責(zé)； ? 協(xié)調(diào)層 協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外 事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進度、成 本的主要控制監(jiān)督者； ? 執(zhí)行層 執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計 劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。 21 1 . 管理層次與管理跨度的關(guān)系 （ 1） 管理層次 ? 根據(jù)項目目標的層次性，任何一個項目 的管理都可以分為多個不同的管理層次 . ? 管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。 ?項目管理規(guī)劃為項目組織設(shè)定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑 。 主要體現(xiàn)： ?項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標 。 ? 組織行為 — 又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。 11 新型 PM組織格局 ( 三角管理模式 ) 政 府 有 關(guān) 部 門 項 目 業(yè) 主 工 程 項 目 監(jiān) 理 單 位 承 建 單 位 合同 合同 監(jiān)督 管理 監(jiān)督管 理 監(jiān) 督 管 理 監(jiān) 督 管 理 12 建設(shè)單位（業(yè)主） 咨詢單位 承包單位 工程管理 國際上通行的工程管理模式（三角管理方式） 13 項目管理的類型 業(yè)主方的 PM——OPM 設(shè)計方的 PM——DPM 承包方的 PM——CPM 供貨方的 PM——SPM 14 PM 的類型 (項目參與主體的項目管理 ) OPM 承包方 CPM 設(shè)計方 DPM 供貨方 SPM 工程項目管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM 工程項目目標 業(yè)主方 （ 監(jiān)理 ） 15 項目建設(shè)的成功 業(yè)主方的 工程管理 設(shè)計方的 項目管理 供貨方的 項目管理 施工方的 項目管理 業(yè)主方的 工程管理 建立工程管理系統(tǒng) 一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方 PM的成效 16 二、項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 組織的基本概念 組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。 ? 在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負責(zé)制，工程施工實行項目經(jīng)理責(zé)任制。 6 （ 1） 項目法人責(zé)任制的特點 ? 針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目 ? 要求在建設(shè)階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責(zé) ? 項目法人組織應(yīng)主要由項目投資方派代表組成 7 項目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項目的主要區(qū)別： ? 項目法人責(zé)任制： 先有法人、后有建設(shè)項目 項目由法人籌建、管理 ? 傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項目： 先有項目、后有法人， 項目建成后投產(chǎn)時到 工商局登記方才取得 法人資格 8 （ 2）項目 法人 組織 形式 對于大中型建設(shè)項目，國家要求實行項目法人責(zé)任 制，項目法人是負責(zé)項目立項、融資、報建、實施、運 營、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司 的現(xiàn)代組織模式組建管理機構(gòu)和人事安排 。1 項目組織與項目經(jīng)理 ?項目組織原理與項目組織結(jié)構(gòu) ?項目團隊建設(shè) ?項目經(jīng)理：項目成功的關(guān)鍵 2 一、 我國工程項目管理組織沿革 獨立籌建處（ 建設(shè)單位自籌自管 ） 建設(shè)單位 設(shè)計單位 施工單位 供貨單位 弊端： 人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式 3 工程指揮部 工程指揮部 政府主 管部門 建設(shè) 單位 設(shè)計主 管部門 施工主 管部門 施工主 管部門 設(shè)備、物資 主管部門 設(shè)計單位 施工單位 設(shè)備生產(chǎn)單位 物資供應(yīng)單位 4 弊端 ? 不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮 ? 行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理 ? 非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理 ? 組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上 ? 缺乏項目全壽命期統(tǒng)