【正文】 質(zhì)的影響，因此具備了某項人格特質(zhì)，可以產(chǎn)生有效的行為，而有較好的工作績效（Wexley amp。而績效效標(biāo)因發(fā)展的年代而有所不同，分述如下：（1）1940年代之前：由於領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)人格特質(zhì)，著重一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種人格特質(zhì)。並且因為目的的不同，評估效標(biāo)的重點即跟著有所不同，評估的方法也會有所差異?？冃гu估的用途很多，通?？勺鳛閱T工的加薪、晉升、發(fā)展、和解雇之用。（Butler ,Ferris , ﹠Napier , 1991）經(jīng)營策略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵作業(yè)程序績效因素績效行為迅速擴張市場佔有率?高效率接單回應(yīng)及送貨?接單送貨處理?貫徹接單全程之品質(zhì)控制?問題分析思考力/作業(yè)處理之行為力?高潛力配銷通路?行銷企劃?掌握最具展望性之配銷通路?客戶關(guān)係與鋪貨服務(wù)?具競爭力的價格?價格策略?收集市場定價期情報?同業(yè)網(wǎng)路與情報蒐集?卓越的產(chǎn)品形象?產(chǎn)品工程?整合產(chǎn)品研發(fā)程序?團隊精神與研發(fā)能力組織經(jīng)由經(jīng)營策略的擬定之後，依據(jù)此策略分析與決定成功的因素，依此擬定效標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。所以，策略不同，對績效評估的含意與做法也就有所不同，其間差異主要在評估效標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的衡量上。三、績效評估與經(jīng)營策略的關(guān)係人力資源規(guī)劃是人力資源部門的首要工作，亦即人力資源管理中的各項功能，如績效評估、任用、薪酬、人力資源發(fā)展、與勞資關(guān)係等，在實際作業(yè)前，須先經(jīng)由人力資源的規(guī)劃，從整體性和策略性的觀點，將各項功能予以整合，並與經(jīng)營策略相配合，以發(fā)揮綜合的效力（張火燦，1992）。其內(nèi)涵是指依據(jù)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)並經(jīng)由與員工溝通評估事項，針對員工的績效表現(xiàn)來做正式且有系統(tǒng)的評估。由此可知，績效評估做得好，可以增強員工工作動機、提升員工自尊、員工更了解自己及其工作，有利於主管與部屬間的相互了解和溝通，並且組織目標(biāo)將更清楚和被接受等?？冃гu估是一種過程，是組織用以衡量和評鑑員工某一時段的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長?？冃гu估即為其中重要的方法與工具，亦是人力資源管理的一項功能，並且與其他功能有著密切的關(guān)係，具有核心的地位與功用。擁有超過六千名員工，居臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)龍頭的臺積電，為了配合公司成為世界級公司的目標(biāo)，而為每一位員工訂下超高標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)與期望，並配合教育訓(xùn)練制度大力培養(yǎng)人才，投入相當(dāng)?shù)馁Y源協(xié)助員工改善弱點；最後則依據(jù)客觀的績效評估來論功行賞，使績效管理和獎酬制度產(chǎn)生連動性，讓員工發(fā)揮最大的潛能與生產(chǎn)力。一、緒論曾經(jīng)在全球市場上一度沈寂，成了『憂鬱巨人』的『藍(lán)色巨人』IBM公司，在組織重新定位出發(fā)之後，自許成為一個高績效文化的公司。員工績效調(diào)薪評估量表之建立以Ｃ個案公司為例方弘文國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生李 誠國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授在此要求之下，IBM的績效評估制度偏重結(jié)果導(dǎo)向、獎懲分明，以差異化的薪資制度設(shè)計，激勵員工向自我挑戰(zhàn)，將目標(biāo)設(shè)在『比你能夠做到的再多一點』，這也就是『藍(lán)色巨人』能夠領(lǐng)先市場的原因。個案公司秉持著同樣的信念，在加強前瞻創(chuàng)新技術(shù)研究、落實產(chǎn)業(yè)服務(wù)、推動國際化的策略下，透過整體績效管理制度的設(shè)計來溝通、改善、發(fā)展與獎懲員工的工作表現(xiàn)，朝向世界級研究機構(gòu)的目標(biāo)邁進所以，企業(yè)要在競爭的經(jīng)營環(huán)境中生存，並取得競爭優(yōu)勢，必須有效的掌握經(jīng)營績效，此乃有賴組織控制活動的發(fā)揮。換言之，績效評估的良窳，將影響人力資源管理功能的整體表現(xiàn)。評估的結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等。這些效果對企業(yè)的發(fā)展與個人的成長，均有正面積極的作用。二、績效評估的意義績效評估的意義為：於某一段時間內(nèi)對於員工工作表現(xiàn)結(jié)果之衡量評價，藉以作為薪資敘獎、任免、晉升、職務(wù)調(diào)整、工作輔導(dǎo)改進、決定訓(xùn)練需求、員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工工作回饋以及協(xié)助主管了解部屬改進其工作行為（張火燦，1992）。由於績效評估是人力資源規(guī)劃中的一部份，並在規(guī)劃中與經(jīng)營策略、以及人力資源的其他功能相整合，彼此間是相互關(guān)連的，其中經(jīng)營策略與績效評估的關(guān)係，如圖一所示：圖一 績效評估與經(jīng)營策略的關(guān)係下例說明了組織經(jīng)營策略之績效攤派步驟（羅業(yè)勤，1998）︰表一 組織經(jīng)營策略之績效攤派步驟：其中績效評估須與經(jīng)營策略整合的原因有三：（一）促進員工表現(xiàn)出策略所需的行為與結(jié)果，使策略得以實施；（二）績效評估可協(xié)助其他人力資源功能的推動，主要是策略資訊的獲得，例如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利策略的推展；（三）績效評估可了解公司人力資源的優(yōu)缺點，作為擬定新策略的參考。四、績效評估模式一套可行且有效的績效評估制度，不但能引導(dǎo)員工的行為表現(xiàn)以配合組織發(fā)展方向；並且若能與薪資、升遷與訓(xùn)練發(fā)展相互結(jié)合，更能夠發(fā)揮激勵員工與溝通協(xié)調(diào)的功能。（一）績效衡量的設(shè)計在執(zhí)行績效評估之前，必須先釐清哪些是達成工作績效的因素?？冃гu估效標(biāo)即為評估的內(nèi)容，至於績效標(biāo)準(zhǔn)則是績效效標(biāo)應(yīng)達到的水準(zhǔn)。受此理論的影響即以人格的一般特質(zhì)，如創(chuàng)意、積極、判斷力、洞察力和理解力等，來評估管理與非管理人員。 Klimoski , 1984）；（2）1950年代之後：由評估成功的員工應(yīng)具備何種人格特質(zhì)，轉(zhuǎn)而重視員工應(yīng)該做什麼和完成什麼，即重視員工的工作行為與結(jié)果。此觀點即成為績效評估的效標(biāo)的主要重心，其一即是以『工作行為』當(dāng)作績效效標(biāo)；其二即是以『工作結(jié)果』作為績效效標(biāo)。例如，工作時是否進行規(guī)劃、工作上是否有新構(gòu)想、是否常與其他人員進行必要的溝通、協(xié)調(diào)；此外，受評估者的工作態(tài)度、工作關(guān)係是否良好、是否準(zhǔn)時上下班等，都是工作行為評估的要點。主張以工作行為作為績效指標(biāo)的理由有：（1）可以用來說明較複雜的工作，（2）與員工的實際工作有較直接的關(guān)係，（3）比以人格特質(zhì)來衡量，較不會含混與主觀，（4）比以結(jié)果來衡量，可減少非員工所能控制的因素，（5）可以包含與成本相關(guān)的衡量，（6）明確說明工作上所需的行為，可降低員工的角色模糊。 Klimoski , 1984）。以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的評估方式，在事前上司和部屬須共同決定與同意該期間、該工作範(fàn)圍內(nèi)工作的責(zé)任及績效的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為判斷工作成果的基礎(chǔ)。並且，有許多工作可以直接獲得績效資料，不需要透過評估者的認(rèn)知過程來取得。因此，主張管理者與非管理者均需依工作結(jié)果來評估其績效（Wexley amp。（四）績效效標(biāo)之選擇不同的績效效標(biāo)各有其所持的理由，究竟該如何選擇，歐奇（Ouchi,1979）曾依據(jù)知識轉(zhuǎn)換過程的完整性，亦即工作行為的掌控程度，以及衡量工作產(chǎn)出的能力，亦即工作產(chǎn)出的可衡量性，由此兩個向度構(gòu)成四種狀況，建構(gòu)其選擇工作行為或產(chǎn)出作為組織控制的方式。各種不同類型人員所適用的績效效標(biāo)不同，當(dāng)工作行為的掌控性，以及工作產(chǎn)出的可衡量性高時，屬類型Ⅰ，其效標(biāo)可採用工作的結(jié)果或行為來衡量，如裝配線上的員工；類型Ⅱ，當(dāng)工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時，其效標(biāo)以工作結(jié)果為效標(biāo)，如業(yè)務(wù)員；類型Ⅲ，當(dāng)工作行為的掌控性高，但工作產(chǎn)出的可衡量性低時，適合以工作行為當(dāng)作效標(biāo)，如銀行櫃臺員；類型Ⅳ，此乃工作行為的掌控與工作產(chǎn)出的可衡量性均低時，由於工作不確定，效標(biāo)的建立不易，故人員的遴選與訓(xùn)練就顯得格外重要，至於效標(biāo)則可採用一致性認(rèn)同的方式來設(shè)立?？紤]的向度除工作行為的掌控性，以及工作產(chǎn)出的可衡量性外，當(dāng)工作行為的明顯性不夠，或觀察的機會與能力不足時，亦以結(jié)果為效標(biāo)較為適合，但若全以結(jié)果來評估，在情境無法控制，如預(yù)算、經(jīng)濟不景氣、材料等問題，以及可能獲得短期利益，卻會傷害公司長期利益等情況時，就不宜採用結(jié)果為效標(biāo)。至於績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，通?？膳c自己過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者作比較?？冃гu估的目的晉升結(jié)果取向加薪、獎金績效效標(biāo)評估方式特質(zhì)取向行為取向（工作活動）發(fā)展敘述、評語、圖表評等、排序行為定向法重要事件法敘述評語目標(biāo)管理工作標(biāo)準(zhǔn)排序、強迫分配代表主要關(guān)係代表次要關(guān)係圖四 績效評估的目的、效標(biāo)、與方法之關(guān)係在績效效標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定之後，接下來是選擇評估的方式與編制評估工具。每種方法各有其優(yōu)缺點，適用的範(fàn)圍，包括公司的大小、制度完整與否、部門的類別等，以及適用對象，如管理人員或非管理人員、專業(yè)或分非專業(yè)人員等。通常評估時，不限於採用單一方法，可以採用兩種以上的方法。 Gerlach , 1986 。其間的關(guān)係如圖四所示：其中，當(dāng)績效評估的目的在作為加薪、核定獎金之用時，宜採用結(jié)果效標(biāo)，依此可了解員工對公司的直接貢獻。若認(rèn)為特質(zhì)與工作有關(guān)，與採用特質(zhì)效標(biāo)時，宜將特質(zhì)轉(zhuǎn)化為工作行為或結(jié)果來衡量。結(jié)果效標(biāo)適用的方法，對管理、專業(yè)的職務(wù)，可採用目標(biāo)管理或工作計畫的方法；對一般基層、或作業(yè)人員，可採用工作標(biāo)準(zhǔn)的方法；至於考慮加薪或獎金的多寡，則可採用排序或強迫分配的方法來評估。工具係指評估的格式或量表。此外，在編製過程中各相關(guān)部門的人員均應(yīng)參與，在集思廣益與共識的情況下，可減少推行時的阻力，而且工具宜定期修正，以符合實際的狀況與需要。所謂目標(biāo)管理係每一位員工根據(jù)公司的總目標(biāo)建立其特定的工作目標(biāo)，並自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。s 追求成果績效為目的（Achieve