【正文】 心的往下跳，爸爸會(huì)接住你”，于是孩子開(kāi)心地跳了下來(lái)，這時(shí)父親居然紋絲不動(dòng)，看到孩子摔得哇哇大哭，還教育兒子說(shuō)：“在這個(gè)世界上，你誰(shuí)也不能相信，包括父親，你只能相信你自己?！景咐渴澜缡赘槐葼査械钠髽I(yè)都有自己的管理體系，關(guān)鍵問(wèn)題在于企業(yè)的管理體系是建立在主人公意識(shí)的基礎(chǔ)上還是危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，這是一個(gè)分水嶺。最近幾年的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)中美國(guó)企業(yè)的數(shù)量在上升，而日本企業(yè)則是下降，可見(jiàn)，危機(jī)意識(shí)更能有效地促進(jìn)管理。美式管理的核心基礎(chǔ)是危機(jī)意識(shí)美式管理的核心認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想真正獲得有序的發(fā)展，就必須把企業(yè)和全體員工置身于危機(jī)之中，在危機(jī)中獲得生存和發(fā)展，這就是美式管理的核心——危機(jī)管理。日本企業(yè)的管理核心是保險(xiǎn)意識(shí)日式管理有世界知名的五個(gè)法寶，分別是：第一，終身制，即員工一旦進(jìn)入公司，只要不犯大錯(cuò)誤、公司不倒閉，那么就可以在公司工作一輩子；第二，緩慢晉升制，企業(yè)不贊成如“坐直升飛機(jī)”般的快速晉升，必須有一定的工作年限，取得了一定的工作成績(jī)才能晉升；第三，非職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理工作幾年之后，可能會(huì)被調(diào)到銷售部工作，通過(guò)輪換工作來(lái)?yè)Q位思考；第四，質(zhì)量圈，即強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量，也強(qiáng)調(diào)員工的質(zhì)量；第五，集體決策，通過(guò)集體的力量來(lái)取得更大的進(jìn)步。【案例】某公司的人力資源部經(jīng)理抱怨說(shuō)：“公司非常重視管理，進(jìn)行了大量的投入，市場(chǎng)上一有優(yōu)秀的管理書(shū)藉就馬上買(mǎi)回來(lái)，有優(yōu)秀的管理課程就組織員工去學(xué)習(xí)，有優(yōu)秀的管理體系也是立即引進(jìn)，可是花了這么多人力、物力、財(cái)力，所做的工作收效卻甚微，員工們?cè)絹?lái)越不相信管理體系，簡(jiǎn)直是變成了‘狼來(lái)了’，為什么會(huì)這樣呢？”專家問(wèn)：“你們公司整個(gè)管理體系的意識(shí)基礎(chǔ)是什么？”經(jīng)理茫然：“我只聽(tīng)說(shuō)過(guò)美式管理、日式管理、中式管理，沒(méi)有考慮過(guò)管理的意識(shí)基礎(chǔ)是什么？”下面我們分別介紹中式管理、日式管理、美式管理的意識(shí)基礎(chǔ)。2．企業(yè)管理的意識(shí)基礎(chǔ)任何一種管理體系都有其意識(shí)基礎(chǔ)，只有先了解意識(shí)基礎(chǔ)才能找到著力點(diǎn)，否則只能事倍功半，勞而無(wú)獲。一套科學(xué)的管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)最大程度地節(jié)省成本，激發(fā)員工的工作積極性，幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。企業(yè)管理系統(tǒng)概述第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二）首先，討論了我國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)眾多企業(yè)整體存在的問(wèn)題，即三個(gè)為什么：為什么中國(guó)的企業(yè)做不大？為什么中國(guó)的企業(yè)做不長(zhǎng)？為什么一抓就死、一放就亂、一遠(yuǎn)就瞎、一大就垮？然后，一一講解了企業(yè)存在的各種具體問(wèn)題，包括：“摸著石頭過(guò)河”、“西部牛仔”現(xiàn)象、有效溝通不暢、有效授權(quán)困難、管理體制不科學(xué)。主要驅(qū)動(dòng)力企業(yè)發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標(biāo)3．第三階段在第三階段，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，這時(shí)主要的驅(qū)動(dòng)力不是機(jī)會(huì)，也不是市場(chǎng)份額，而是管理，在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理規(guī)范，克服沒(méi)有管理而出現(xiàn)的“無(wú)政府主義”和“官僚主義”。2．第二階段在第二階段，企業(yè)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場(chǎng)份額，所以要靠業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)公司的成長(zhǎng)，要快速地占有市場(chǎng)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)來(lái)促進(jìn)成長(zhǎng)，有些企業(yè)甚至犧牲利潤(rùn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這種現(xiàn)象在中國(guó)的家電行業(yè)非常突出。1．第一階段企業(yè)在創(chuàng)立初期，最關(guān)心的問(wèn)題是業(yè)務(wù)利潤(rùn)，這時(shí)它的驅(qū)動(dòng)力主要是創(chuàng)意、社會(huì)關(guān)系以及把握機(jī)會(huì)的能力，當(dāng)企業(yè)賺到了利潤(rùn)時(shí)，就遇到第一個(gè)成長(zhǎng)“天花板”?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展有四個(gè)階段，每個(gè)階段都有一個(gè)“成長(zhǎng)天花板”。突破企業(yè)成長(zhǎng)極限可是事實(shí)上，落后的管理體制會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源、阻礙企業(yè)的更大發(fā)展，世界上知名的大企業(yè)無(wú)一不是采用了科學(xué)高效的管理機(jī)制。1．忽略對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)中國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個(gè)重要的原因就在于企業(yè)忽略了對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施，急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。參考答案11A、E屬于命令式授權(quán)；B、C屬于層級(jí)式授權(quán)；D、F屬于目標(biāo)式授權(quán)。F．李總在員工大會(huì)上宣布了公司本年度的目標(biāo)，號(hào)召所有的員工一起努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以達(dá)到雙贏。D．丙公司規(guī)定，部門(mén)經(jīng)理一年的應(yīng)酬費(fèi)用是10萬(wàn)，多不退、少不補(bǔ)，全部由部門(mén)經(jīng)理在完成工作任務(wù)的大目標(biāo)下自由支配。B．甲公司董事會(huì)在召開(kāi)會(huì)議之后，把會(huì)議決定以文件的形式下達(dá)給各個(gè)部門(mén)。同時(shí)在擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)的時(shí)候企業(yè)會(huì)給一定數(shù)額的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不管你怎么用，余下來(lái)的算本部門(mén)的，超出部分由部門(mén)補(bǔ)上，這樣做的目標(biāo)只有一個(gè)：切實(shí)完成企業(yè)交給你的工作任務(wù)。目標(biāo)式授權(quán)目標(biāo)式授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)清晰，是一種有效的、科學(xué)的授權(quán)模式?！景咐恳恍┕镜牟块T(mén)經(jīng)理級(jí)以上的管理人員有應(yīng)酬權(quán)，但是卻分為不同級(jí)別，如部門(mén)經(jīng)理一次可以花費(fèi)500元錢(qián)，總經(jīng)理則可以花費(fèi)1000元錢(qián)，這就是明顯的層級(jí)授權(quán)。層級(jí)式授權(quán)的缺陷是容易出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”的現(xiàn)象。層級(jí)式授權(quán)層級(jí)式授權(quán)是中國(guó)企業(yè)最流行的授權(quán)模式。2．授權(quán)的三種模式命令式授權(quán)命令式授權(quán)很簡(jiǎn)單，即由上級(jí)發(fā)布命令，由某個(gè)員工去完成某項(xiàng)工作，下屬必須接受，沒(méi)有反對(duì)或者建議的權(quán)利。世界級(jí)大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識(shí)被授權(quán)人，也不見(jiàn)得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來(lái)的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。而問(wèn)題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國(guó)企業(yè)家往往一會(huì)兒把權(quán)力下放，一會(huì)兒又把權(quán)力收回，使得下屬不知該如何開(kāi)展工作。圖11 溝通不暢的演變過(guò)程企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個(gè)人，不用溝通大家的目標(biāo)和想法也很一致。有效溝通不暢中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒(méi)有從下到上的溝通，也沒(méi)有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)形勢(shì)的溝通模式。中國(guó)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場(chǎng)上，去解決如同老虎一樣的問(wèn)題，可是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題每天遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一個(gè)，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無(wú)窮無(wú)盡的問(wèn)題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完。在改革開(kāi)放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過(guò)河。中國(guó)企業(yè)存在的具體問(wèn)題我們說(shuō)要“抓大放小”，但應(yīng)該怎么抓？怎么放？什么才是合適的度？一個(gè)企業(yè)的范圍局限在一個(gè)地方時(shí)可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)怎樣管理？中國(guó)的企業(yè)規(guī)模在中小型時(shí)垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過(guò)程中容易哄然倒塌，為什么？我們只有首先看到這些問(wèn)題，才有可能去解決問(wèn)題。成立一個(gè)企業(yè)需要經(jīng)過(guò)多少努力，經(jīng)歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實(shí)在讓人惋惜。2．中國(guó)的企業(yè)為什么做不長(zhǎng)世界銀行曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有4年半，民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)更短，只有兩年零七個(gè)月。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量我國(guó)的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一個(gè)理論：“因?yàn)閮?yōu)秀所以難以卓越”這給中國(guó)的企業(yè)和國(guó)人畫(huà)了一張肖像，很多中國(guó)人都非常優(yōu)秀，“一個(gè)中國(guó)人是一條龍”，但是當(dāng)許多中國(guó)人在一起的時(shí)候就“成了一堆蟲(chóng)”，眾多優(yōu)秀的中國(guó)人聚在一起使企業(yè)變得非?；靵y，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。1．中國(guó)的企業(yè)為什么做不大與國(guó)際上的一些知名企業(yè)相比，中國(guó)的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個(gè)口號(hào)“把企業(yè)做大”，然而很多企業(yè)連“大”的意義都沒(méi)有明確，就開(kāi)始拼湊企業(yè)，希望能拼出一艘“航空母艦”去與國(guó)際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒(méi)有做好的情況下，又提出新的口號(hào)“強(qiáng)”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。同時(shí)，我們必須看到，我國(guó)的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在著各種各樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問(wèn)題、妥善解決問(wèn)題，才能為企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的前進(jìn)空間，中國(guó)的企業(yè)才能躋身世界名企之列。中國(guó)企業(yè)整體存在的問(wèn)題第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述(一)【本講重點(diǎn)】我國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無(wú)到有、從小到大，見(jiàn)證了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，也對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。沒(méi)有成熟的思想指導(dǎo)，只會(huì)盲目的跟風(fēng)，這樣的企業(yè)怎么可能真正做大？在一本叫《從優(yōu)秀到卓越》的書(shū)中，作者提出的兩個(gè)理論值得中國(guó)的企業(yè)借鑒。第二個(gè)理論：是卓越的定義作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于同行業(yè)平均水平的３倍，全美國(guó)也只不過(guò)有17家企業(yè)能夠達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)出現(xiàn)了無(wú)數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象？一個(gè)重要的原因就是企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理好。3．中國(guó)的企業(yè)為什么“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮”在管理企業(yè)的時(shí)候還有一個(gè)問(wèn)題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮”?！懊^過(guò)河” “摸著石頭過(guò)河”是中國(guó)改革開(kāi)放的一句名言。改革開(kāi)放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)20多年，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)也加入了WTO，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過(guò)河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國(guó)企業(yè)20年多年來(lái)這樣的例子并不少。西部牛仔現(xiàn)象在美國(guó)電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對(duì)準(zhǔn)老虎就是一槍。溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結(jié)果。當(dāng)企業(yè)得到迅速的擴(kuò)展，人員激增，溝通也變得困難起來(lái)，違規(guī)違紀(jì)的事情時(shí)有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進(jìn)一步惡化，制度越嚴(yán)厲、失控越嚴(yán)重。有效授權(quán)困難企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候無(wú)需授權(quán)，老板一個(gè)人分配工作就可以了，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：如何把權(quán)力向下交遞？這時(shí)有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問(wèn)題。1．中國(guó)企業(yè)授權(quán)的兩個(gè)前提中國(guó)企業(yè)的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無(wú)人可授權(quán)。命令式授權(quán)的最大缺陷在于接受命令的員工往往會(huì)口頭服從，心里卻可能不服從，甚至陽(yáng)奉陰違、耽誤事情。中國(guó)有一句俗話叫“官大半級(jí)壓死人”，即企業(yè)的授權(quán)完全按照等級(jí)進(jìn)行分配，官越大權(quán)力越大。當(dāng)老總的應(yīng)酬客戶一次花費(fèi)了800元，沒(méi)問(wèn)題，當(dāng)經(jīng)理的要是一不小心花費(fèi)了800元，那么多出來(lái)的300元怎么辦？自掏腰包？不會(huì)，經(jīng)理很可能就會(huì)開(kāi)成兩張發(fā)票，每張500元，還賺200元呢，這就是“上有政策，下有對(duì)策”。企業(yè)首先要確定整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)形成一個(gè)具體的、可以度量的目標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行資源整合和規(guī)劃，再按照規(guī)劃來(lái)進(jìn)行有效的授權(quán)，這種授權(quán)模式可以大量的節(jié)約高層管理人員的工作成本?！景咐恳恍﹥?yōu)秀的企業(yè)是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡(jiǎn)單，用目標(biāo)式授權(quán)，企業(yè)把高級(jí)管理人員的薪酬待遇分成幾個(gè)部分，首先是基本工資，第二是獎(jiǎng)金，第三是福利，第四是職務(wù)津貼。所以一些國(guó)際企業(yè)的CEO常常非?！靶狻?，一般只請(qǐng)客人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚(yú)來(lái)招待。【自檢】請(qǐng)您判斷下面的授權(quán)分別屬于哪種模式？A．張經(jīng)理對(duì)下屬小王說(shuō)：你去寫(xiě)一份有關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)報(bào)告，3天之內(nèi)交給我。C．乙公司規(guī)定，應(yīng)酬報(bào)銷的數(shù)額按照級(jí)別依次遞減，總經(jīng)理可以報(bào)銷的數(shù)額最高，部門(mén)經(jīng)理其次，員工最低。E．部門(mén)經(jīng)理老趙遇到問(wèn)題的時(shí)候一般都是自己做決定，然后交待下屬去辦。_______________________________________________________________________________________________________________________管理體制不科學(xué)企業(yè)只有先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到方法，才能設(shè)計(jì)解決問(wèn)題的過(guò)程，確定需要的工具，一些企業(yè)家往往是看到問(wèn)題后馬上就想解決，而完全忽略了解決這個(gè)問(wèn)題要進(jìn)行怎樣的過(guò)程設(shè)計(jì)、要使用什么工具。2．管理體制混亂“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期有不同的目標(biāo)，每一次達(dá)到一個(gè)目標(biāo)之后，也是同時(shí)達(dá)到了一個(gè)成長(zhǎng)極限，就好像是房間里的天花板，限制了企業(yè)向更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)，這時(shí)企業(yè)必須突破這個(gè)極限，才能進(jìn)一步發(fā)展。前面講到的有效授權(quán)，就是通過(guò)克服大企業(yè)的官僚主義弊病來(lái)突破成長(zhǎng)天花板，目前我國(guó)許多企業(yè)都處于這一階段。4．第四階段第四階段也是最高階段，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能獲得新的生存和發(fā)展空間，才能不斷進(jìn)步和擴(kuò)大。【自檢】請(qǐng)您根據(jù)所學(xué)知識(shí)填寫(xiě)下面的表格?！颈局v小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是分析中國(guó)企業(yè)管理存在的問(wèn)題。最后，指出企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的目標(biāo)和動(dòng)力，企業(yè)必須突破各個(gè)階段的成長(zhǎng)極限，才能得到更大的發(fā)展空間。參考答案12企業(yè)發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標(biāo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占領(lǐng)市場(chǎng)份額加強(qiáng)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新主要驅(qū)動(dòng)力創(chuàng)意、社會(huì)關(guān)系、把握機(jī)會(huì)快速占有市場(chǎng)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)建立流程、規(guī)范加強(qiáng)管理創(chuàng)新，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)【本講重點(diǎn)】3 管理系統(tǒng)導(dǎo)入的誤區(qū)1．企業(yè)管理系統(tǒng)的定義企業(yè)的管理系統(tǒng)包括企業(yè)的規(guī)章制度、工作流程、考核機(jī)制、薪酬體系、招聘培訓(xùn)制度等等。中國(guó)企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)主人公意識(shí)建國(guó)50多年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直都強(qiáng)調(diào)“主人公意識(shí)”，這確實(shí)能在一定程度上激發(fā)大家的積極性，但是很多人認(rèn)為既然是主人，那就不需要管理了，因此中國(guó)企業(yè)的管理一度很混亂，可以說(shuō)主人公意識(shí)是中國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)弊端，我們強(qiáng)調(diào)了這么多年的“主人公意識(shí)”，卻并沒(méi)有把企業(yè)管理好。日式管理的核心基礎(chǔ)是第一個(gè)法寶，即終生制，企業(yè)用保險(xiǎn)意識(shí)來(lái)?yè)Q取員工的忠誠(chéng)，可以說(shuō)是比較成功的，日本企業(yè)的員工隊(duì)伍一般都比較穩(wěn)定。《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》一書(shū)曾風(fēng)行世界，關(guān)鍵原因就是這本書(shū)的作者用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言說(shuō)出了美式管理的核心。戰(zhàn)略管理、目