某公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案研討-展示頁
2025-08-10 21:56本頁面
【正文】 標一致的經(jīng)營團隊，從而擁有快速反應能力，為客戶提供快捷、安全的服務。 遠成集團華東公司的遠景規(guī)劃 核心價值觀我們存在的價值是提供服務，因此，“客戶滿意”是我們所有行動的中心。通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。它的一個重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。 遠景目標遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。 組織結構、體制與資源之間的一致性u 公司的基礎設施必須能使公司的資源在其各業(yè)務領域中得到有效的利用；u 公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機制運作轉化為現(xiàn)實；u 公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。 資源與業(yè)務之間的一致性資源應該能夠在公司展開競爭的業(yè)務中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。 各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個構成要素的質(zhì)量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務中進行競爭或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機整體的運作方式，即每一個要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進的方式協(xié)調(diào)運轉，達成內(nèi)部一致性。u 結構——把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務單位的設立和經(jīng)營權限的界定、各職能部門的設置與職能確定；u 體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務的一系列規(guī)則。因此單個業(yè)務獲利潛力、業(yè)務間資源共享程度、公司在每個業(yè)務領域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務分析中的重要考慮因素。 業(yè)務業(yè)務是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。資源既是業(yè)務內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務之間價值創(chuàng)造的最終源泉。 資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景目標。當整個系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 29 管理功能定位 29 利潤中心 29 投資中心 29 管理中心 30 第一章 遠成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 遠成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng)濟價值（見上圖）。 26 資源整合問題 26 信息不通暢，不能及時共享信息。目 錄第一章 遠成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 2 遠成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 3 公司遠景 3 目標與目的 3 資源 4 業(yè)務 4 結構和體制 4 各要素之間的一致性 5 資源與業(yè)務之間的一致性 5 業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性 5 組織結構、體制與資源之間的一致性 5第二章 遠景規(guī)劃 6 遠景規(guī)劃的概念及意義 6 核心價值觀 6 遠景目標 6 戰(zhàn)略任務 6 遠成集團華東公司的遠景規(guī)劃 6 核心價值觀 6 遠景目標 7 戰(zhàn)略任務 7第三章 資源分析 7 內(nèi)部資源分析 7 外部環(huán)境分析 26第四章 業(yè)務定位 26第五章 總部定位 26 現(xiàn)存問題 26 戰(zhàn)略定位問題 26 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關聯(lián)。 26 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。 26 集團資源無法充分利用 27 營銷管理問題 27 財務管理的問題 27 財務指標不透明 27 財務指標的核算原則不科學 27 人力資源問題 27 缺少科學合理的績效考核 27 人員流動過于頻繁 27 治理結構問題 28 原有治理結構無法統(tǒng)一管理 28 缺少激勵高級管理層的方法 28 不利于未來的發(fā)展 28 總部定位 28 組建華東公司的設想 28 華東公司如何組成 28 產(chǎn)權關系 與總公司和下屬公司的產(chǎn)權關系 28 總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務以及結構、體制，它們構成了公司戰(zhàn)略的基礎。 公司遠景公司遠景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。 目標與目的公司的目標與目的是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標和定性意圖。u 資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關鍵構件模塊；u 資源是把不同公司區(qū)分開來的關鍵維面；u 資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍；u 最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。所以基于公司資源的戰(zhàn)略——識別、構建和利用有價值的資源是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。u 公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色；u 公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會對其各業(yè)務之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；u 公司在每個業(yè)務領域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產(chǎn)生影響。 結構和體制公司結構、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務單位和參謀職能的活動，是公司的基礎設施。公司應仔細營造各個業(yè)務單位開展經(jīng)營活動的環(huán)境，并進而影響由業(yè)務單位經(jīng)理做出的授權決策。因此一項有效的戰(zhàn)略是各個構成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。 業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性即業(yè)務與公司基礎設施之間的適應性：u 公司業(yè)務在公司當前的基礎設施下應得到有效的監(jiān)督與控制；u 不同業(yè)務也許要求不同的控制模式；u 公司主要的經(jīng)營原理和體制應在整套業(yè)務組合中廣泛運用；u 值得注意的是應警惕“價值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠為競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務領域，這種擴張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造。第二章 遠景規(guī)劃 遠景規(guī)劃的概念及意義遠景規(guī)劃包括三個層面的內(nèi)容 核心價值觀是遠景規(guī)劃的起點，是公司經(jīng)營的信念和指導哲學，不可動搖。遠景目標回答了“我們想成為什么”的問題。為什么永遠不會完全實現(xiàn)的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。 戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略任務回答了“我們的業(yè)務是什么”的問題。是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎。明確的戰(zhàn)略任務有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，包括向企業(yè)內(nèi)各負責單位分配任務。在此基礎上，我們尊重個人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進取的精神。在此基礎上，我們將為客戶創(chuàng)造價值并避免客戶成本的發(fā)生。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務，向第三方物流公司轉型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。營銷核心資源IT人力資源網(wǎng)絡一、
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