【正文】 身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的工作不是在員工被雇傭之后開(kāi)始的，而是在他們被雇傭之前就開(kāi)始了。 “物以類(lèi)聚，人以群分”，文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。因此，對(duì)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神和價(jià)值觀(guān)應(yīng)是一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢(qián)為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻都是不會(huì)長(zhǎng)久的。一個(gè)人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。　　 對(duì)于這樣的員工，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)；第三類(lèi)是能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀(guān)卻不符合公司的文化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。韋爾奇先生在GE2000年度報(bào)告時(shí)曾經(jīng)把GE的員工分為三類(lèi)：第一類(lèi)是既能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人?！　∽鲆粫r(shí)英雄容易，做一世英雄難。為此，聯(lián)想不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、管理能力，形成生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，進(jìn)而培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長(zhǎng)能力。例如，海爾集團(tuán)掌門(mén)人張瑞敏在《財(cái)富》最近評(píng)出的全球50位最杰出的商界領(lǐng)袖中處于第十九位，其入選的重要原因除了企業(yè)的規(guī)模、品牌的知名度等外，還有就是他形成了海爾特有的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。按照這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，企業(yè)的持久增長(zhǎng)能力才是衡量企業(yè)家是否成功的根本標(biāo)準(zhǔn)，而《財(cái)富》選出來(lái)的十大杰出CEO恰恰滿(mǎn)足了這些要求。因此，考察一個(gè)企業(yè)家是否成功，看來(lái)應(yīng)該有比營(yíng)業(yè)額及短期利潤(rùn)水平更豐富的指標(biāo)。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數(shù)字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷(xiāo)聲匿跡。 　　總之，在企業(yè)推行制度改革時(shí)，既要參考市場(chǎng)同行業(yè)的情況，又要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)還要做好充分的溝通并留出預(yù)熱期，讓員工認(rèn)同并接納，這樣的制度才會(huì)更有效。 　　9．正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。 　　7．項(xiàng)目組組長(zhǎng)和項(xiàng)目組成員進(jìn)行再次小組討論，提出第二次修改方案。 　　5．項(xiàng)目組組長(zhǎng)和項(xiàng)目組成員進(jìn)行座談，根據(jù)草案提出第一次修改方案。 　　3．由中層管理人員對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行初步溝通，匯總大家的意見(jiàn)，并反饋給人力資源部。組織召開(kāi)項(xiàng)目組成立大會(huì)、制定項(xiàng)目進(jìn)度表。 　　我個(gè)人認(rèn)為，薪酬制度改革的具體操作步驟為： 　　1．成立薪酬制度改革項(xiàng)目組，由總經(jīng)理或副總經(jīng)理任項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，人力資源部經(jīng)理及薪酬福利主管為項(xiàng)目的副組長(zhǎng)和秘書(shū)，各部門(mén)經(jīng)理為項(xiàng)目組成員。（5）對(duì)最終獲得薪酬多少的感受。（3）將個(gè)人薪酬與公司其他類(lèi)似職位（或類(lèi)似工作量的人）薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。員工對(duì)公平的感受通常包括以下內(nèi)容：（1）與外部其他類(lèi)似企業(yè)（或類(lèi)似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。也就是說(shuō)只有在員工認(rèn)為薪酬體系是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿(mǎn)意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。等到人員基本穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個(gè)別薪酬制定新的薪酬體系。同時(shí)制定的薪酬制度和績(jī)效考核制度應(yīng)參考企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。對(duì)于Ｂ類(lèi)員工，扣除績(jī)效考核獎(jiǎng)金的10－15％；對(duì)于Ｃ類(lèi)員工扣除績(jī)效考核獎(jiǎng)金的30－40％，對(duì)于Ｄ類(lèi)員工不發(fā)放績(jī)效考核獎(jiǎng)金。對(duì)于Ａ類(lèi)員工除發(fā)放基本工資外，全額發(fā)放績(jī)效考核獎(jiǎng)金。績(jī)效考核獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，視月度考核的實(shí)際情況而定。薪酬體系的改革應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金。要求每一個(gè)身處其中的人要有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，如果做不到這點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。這種“理想目標(biāo)”實(shí)施后，全廠(chǎng)上下都按前置的理想目標(biāo)上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實(shí)現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢(shì)?！　|京電氣：理想目標(biāo)　　日本東京電氣公司獨(dú)具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠(chǎng)機(jī)器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平。豐田公司總務(wù)部秘書(shū)科的一個(gè)科員有一回對(duì)外寄信時(shí)發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫(xiě)收件人地址的紙都是沒(méi)有寫(xiě)過(guò)字的白紙，他想，公司各個(gè)部門(mén)每天都有大量的信函往來(lái)業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒(méi)什么，可是加起來(lái)一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計(jì)算機(jī)室每天都要處理大量用過(guò)的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫(xiě)收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個(gè)想法上報(bào)公司后，這位科員受到了嘉獎(jiǎng)?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神?；萜展菊前盐兆T工的這個(gè)心理，把每個(gè)人的能動(dòng)作用都提到“你就是公司”這樣一個(gè)最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責(zé)所要求的成功努力。　　“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來(lái)的，它鼓勵(lì)每個(gè)員工在自己工作的同時(shí)，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題?！　　澳憔褪枪尽?，這可以說(shuō)是惠普公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)最成功、最動(dòng)人之處。　　惠普：你就是公司　　有人去美國(guó)惠普公司的一家工廠(chǎng)參觀(guān)，見(jiàn)有位工人在車(chē)間作業(yè)時(shí)熱得滿(mǎn)頭大汗，便問(wèn)他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”　　這位工人回答說(shuō)，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵(lì)，而不是追究責(zé)任。　　所謂“開(kāi)拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭(zhēng)取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。　　所謂“誠(chéng)之精神”，是指向用戶(hù)提供可靠性高的產(chǎn)品，實(shí)行保修，萬(wàn)一發(fā)生故障和問(wèn)題，即刻竭誠(chéng)幫助解決。據(jù)日本提建議活動(dòng)協(xié)會(huì)一年中對(duì)全國(guó)464家企業(yè)的調(diào)查，職工對(duì)本企業(yè)提出的各種建議總計(jì)2353萬(wàn)項(xiàng)，其中提建議最多的日立共提出421萬(wàn)項(xiàng)，位居第一?！比樟⒌臅?huì)議桌確實(shí)深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會(huì)議的人都感到平等，無(wú)論你坐在哪兒都不會(huì)感到低人一等?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。第七，團(tuán)體精神：企業(yè)如同一個(gè)大家庭，每個(gè)職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，并獲得長(zhǎng)足發(fā)展。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個(gè)人利益服從于企業(yè)利益。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計(jì)的物質(zhì)財(cái)富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無(wú)與倫比的精神財(cái)富——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式。西門(mén)子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請(qǐng)出董事會(huì)，起用有多年工作經(jīng)驗(yàn)、有才華的年輕人?！　∥C(jī)感油然而至。公司目前擁有36萬(wàn)名職工，代理商分布于120多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá)250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機(jī)構(gòu)龐大，新形勢(shì)迫使大企業(yè)尋找新對(duì)策，德國(guó)西門(mén)子公司的改革充分說(shuō)明了革新的必要性。下面這些知名跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和做法，無(wú)一不是他們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中探索出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)樹(shù)立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不無(wú)啟發(fā)。當(dāng)然這些一定要充分體現(xiàn)在公司的實(shí)際工作中，有的公司也表示有公平的升遷機(jī)會(huì)，但是那只是寫(xiě)在制度中，實(shí)際上很多人看見(jiàn)的卻是因?yàn)槭悄硞€(gè)國(guó)家的人，所以在重要的崗位上；因?yàn)槭悄硞€(gè)人的關(guān)系，所以在關(guān)鍵的崗位上……好公司在日常的工作中不會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的現(xiàn)象，平等的發(fā)展機(jī)遇留給每一個(gè)員工?！　∈箚T工在公司能夠安心工作，不用擔(dān)心在工作中犯?jìng)€(gè)什么錯(cuò)誤，就會(huì)被辭退了事。 有序的制度管理　　好公司有比較完善的制度，并且制度權(quán)威要大于總經(jīng)理，法治大于人治；一切都會(huì)按章辦事，獎(jiǎng)罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。 完善的福利待遇　　好公司有很多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放松和休息；除了國(guó)家規(guī)定的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險(xiǎn)之外，很多公司還增加了附加商業(yè)保險(xiǎn)，使公司的員工能夠享受到比社會(huì)一般員工更多的福利；住房公積金除了按國(guó)家規(guī)定補(bǔ)貼外，還能針對(duì)公司的情況，給予優(yōu)秀員工額外的住房補(bǔ)貼；交通補(bǔ)助能夠使員工縮短在路上的時(shí)間；免費(fèi)的午餐代表了公司對(duì)員工的關(guān)心……好公司希望通過(guò)這些完善的福利待遇留住真正優(yōu)秀的人才。既對(duì)人才充分體現(xiàn)了尊重，也表明了公司追求發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，同時(shí)也代表了公司的實(shí)力。 較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)　　對(duì)于一般的職員來(lái)說(shuō)，能夠謀生僅是生活和工作的一個(gè)方面，更重要的是在工作中通過(guò)良好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，能夠掌握更多的謀生本領(lǐng)，以便今后在個(gè)人價(jià)值方面能夠得到提升和增值。即使將來(lái)有一天你離開(kāi)這樣的公司，你這段特殊的工作經(jīng)歷也會(huì)讓用人單位眼睛一亮，大開(kāi)綠燈笑納你入門(mén)。 良好的企業(yè)形象　　提起IBM、微軟，很多人都會(huì)肅然起敬。好公司如果想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。這樣的薪水會(huì)讓你的自尊心得到滿(mǎn)足，也讓你的價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)，還能夠讓你的聰明才智充分發(fā)揮出來(lái)，讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把主要精力放在找別的工作上。 好公司肯定會(huì)有好的工資待遇?！　∈裁礃拥墓静拍軌蚍Q(chēng)為好公司，是知名公司？是大公司？還是外資公司？社會(huì)上對(duì)于公司的劃分有很多標(biāo)準(zhǔn)，有的以資本構(gòu)成，有的以規(guī)模大小，有的以行業(yè)特點(diǎn)……到底什么樣的公司是好公司呢？我認(rèn)為好的的公司必須具備以下六種特征：職業(yè)生涯之務(wù)實(shí)手冊(cè)第一則：好公司必備的六大特征　說(shuō)一個(gè)公司好，指的是什么？答案是其人力資源管理水平。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實(shí)、渾身有勁……本文的作者是一位人事經(jīng)理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。 好的工資待遇在這樣的公司你不用擔(dān)心有別的公司做同樣工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能夠在別的公司獲得的，因?yàn)樗麄儠?huì)每年對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)查，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行薪水的調(diào)整。我們這里說(shuō)的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待遇卻一定是在同行業(yè)內(nèi)極有競(jìng)爭(zhēng)力的?！　∪绻隳軌蛟谶@樣的馳名公司上班，即使只是一般的小職員，也會(huì)使你工作時(shí)信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。　　好公司十分重視員工培訓(xùn)，每年要有一定比例的費(fèi)用專(zhuān)門(mén)用于對(duì)員工的培訓(xùn)，為了讓員工的個(gè)人能力得到提高，還規(guī)定了員工每年必須有一定的時(shí)間參加培訓(xùn)?！　≡谟行虻霓k公環(huán)境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于員工業(yè)績(jī)的兌現(xiàn)。人力資源部門(mén)會(huì)按照規(guī)章制度辦理的，你犯什么錯(cuò)誤，就會(huì)用什么樣的懲罰，不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)小錯(cuò)誤，就將一個(gè)好員工辭退。 公平的升遷機(jī)會(huì)　　好公司不會(huì)根據(jù)員工的國(guó)籍、年齡、關(guān)系、性別來(lái)決定員工的晉升，而是根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)。據(jù)新華網(wǎng)第二則：卓越理念鍛造知名企業(yè) 中國(guó)企業(yè)報(bào)張小銳對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的沉積，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營(yíng)理念?！　∥鏖T(mén)子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋?！　≡趪?guó)際市場(chǎng)上，西門(mén)子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。可是他們卻居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開(kāi)緊急會(huì)議，指出近5年來(lái)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門(mén)子商品只是醫(yī)療器械、電話(huà)電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂(lè)觀(guān)?！拔鏖T(mén)子公司革自己的命了”，西門(mén)子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會(huì)上有很高的地位。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級(jí)，許多重要問(wèn)題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到4級(jí)。西門(mén)子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開(kāi)始調(diào)過(guò)頭來(lái)，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻?！　BM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)?！　BM經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。　　日立：“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”三位一體的日立精神?！　∪毡疽晃挥浾咴L(fēng)趣地說(shuō)：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會(huì)議桌吧。　　日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。這些建議無(wú)疑對(duì)日立的成功和發(fā)展起了重要作用。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅(jiān)固耐用”這種評(píng)價(jià)在用戶(hù)中間扎根，日立的牌子越叫越響。日立有句口號(hào)：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開(kāi)、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體?！　∶绹?guó)惠普公司有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)師正在設(shè)計(jì)的東西，無(wú)一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時(shí)候隨便走進(jìn)辦公室，對(duì)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行擺弄，甚至可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。每個(gè)人都想突出自己，尤其希望通過(guò)施展才華來(lái)突出自己?！　∈聦?shí)上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點(diǎn)滴汗水，才得以推入市場(chǎng)獲得成功的。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們?cè)谟眠^(guò)的信封上貼一張白紙，在上面填寫(xiě)收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。該公司錄相帶工廠(chǎng)編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類(lèi)業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又都包括設(shè)備效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具體落實(shí)到每個(gè)員工和每臺(tái)機(jī)器?！　∮⑻貭枺汗ぷ髡{(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月。為了讓新手更快