【正文】 的產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，企業(yè)在細分市場里就沒有優(yōu)勢。那么，我們可以做專業(yè)化的企業(yè)，也可以做諸多功能的普藥企業(yè)。企業(yè)要么一品獨大，就一個產(chǎn)品能做好，要么一品不大，就是一個產(chǎn)品也沒做大。（三）基于細分市場的產(chǎn)品競爭領(lǐng)先一小步就可以，但要持續(xù)領(lǐng)先，運營管理要規(guī)范。因此說，大小不是問題，能否快速發(fā)展，能不能在當期內(nèi)把企業(yè)核心能力發(fā)揮到極至，并且能夠超過競爭對手，這是企業(yè)家目前應該思考的問題。執(zhí)行力從哪來？要看有沒有運營管理？要看有沒有制度流程的監(jiān)控？如果都沒有，執(zhí)行力不會憑空而來，戰(zhàn)略不能落地。如果企業(yè)沒有效率，即使做的事情再對，也有可能達不到目標。企業(yè)戰(zhàn)略很明確，很清楚，應該往哪做往哪打，但是效率跟不上去，怎么辦？實際上，在企業(yè)競爭中，怎么把戰(zhàn)略變成執(zhí)行力，需要有運營管理的環(huán)節(jié)。如果一件工作只有個別人能做好，大部分人做不好或做不成，可能是戰(zhàn)略出了問題。這就是“擇于事而不擇于人”，講的就是戰(zhàn)略領(lǐng)先的道理。如果產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷手段同質(zhì)化，但是戰(zhàn)略能夠差異化，能夠前瞻領(lǐng)先的話，是可以領(lǐng)先對手一步的?；诂F(xiàn)在的競爭情況，未來的競爭會是什么樣的趨勢呢？第二講 未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢（下）這六個競爭態(tài)勢實際上已經(jīng)給醫(yī)藥企業(yè)敲了警鐘，靠“一招鮮”的時代已經(jīng)過去。這兩者只是不同階段采用的不同方式而已，本質(zhì)上一個是在做銷售，一個是在做營銷。國內(nèi)企業(yè)更多地強調(diào)的是銷售快速，每年增長多少。當行業(yè)機會比較好的時候，可能體現(xiàn)不明顯，但是當行業(yè)發(fā)展碰到困難，沒有市場份額、沒有客戶資源，也就意味著沒有長遠的發(fā)展基礎(chǔ)。那么，這樣的銷售成長表現(xiàn)的是什么？是有銷售規(guī)模但是沒有市場控制力。企業(yè)要想強大，首先得快速發(fā)展，還得具有一定的規(guī)模。關(guān)注于學某一招，模仿一下，結(jié)果變成了既不是自己的，也不是他人的，并帶來了很大問題。很多大的企業(yè)很早就開始戰(zhàn)略構(gòu)思，在戰(zhàn)略實施上做了充分的準備，正在逐步按照戰(zhàn)略目標去實現(xiàn)。這就不是一個簡單的產(chǎn)品上的競爭概念，它是一個企業(yè)戰(zhàn)略競爭的概念。天士力復方丹參滴丸在美國申報FDA被受理了，從而提高了其在國內(nèi)企業(yè)的營銷形象。同時，他們把產(chǎn)品在美國FDA申報臨床。但是，天士力在做產(chǎn)品競爭的時候，更多地采用了戰(zhàn)略競爭的手法。戰(zhàn)略不清楚的問題在哪里？也許是我們獲得資源的能力比較強，但是經(jīng)營資源的能力比較差。實際上，工業(yè)企業(yè)的管理模式和商業(yè)企業(yè)存在著很大的區(qū)別，無論是在盈利模式、人才需求、運作方式上都存在很大的區(qū)別。不是有所為有所不為，而是什么都做。在這個方向的指導下，企業(yè)得到了長足的發(fā)展，培育出了許多超過億元的大品牌產(chǎn)品。但是作為植物藥，它非常有特點和特色。它既不同于同仁堂、達仁堂的傳統(tǒng)藥物，也不同于天士力提出的現(xiàn)代中藥的藥物，他們把它定位在現(xiàn)代植物藥，要做現(xiàn)代植物藥航空母艦?！景咐慨斨兴幤髽I(yè)競爭非常激烈的時候，有一些企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品特點，以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了一個戰(zhàn)略競爭的策略。市場的變化，促使企業(yè)不得不去關(guān)注自己在整個行業(yè)當中的位置以及競爭手段。當前醫(yī)藥企業(yè)競爭大致可歸納為六大特點：第一特點是，從戰(zhàn)術(shù)競爭轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略競爭；第二特點是，從局部市場競爭轉(zhuǎn)為整體競爭；第三特點是，從一個簡單的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變成企業(yè)之間的競爭；第四特點是，從銷售競爭轉(zhuǎn)為市場控制力的競爭；第五特點要，從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)變成盈利能力的競爭；第六特點是，從單個的環(huán)節(jié)的競爭轉(zhuǎn)變成整個鏈條的競爭。競爭不會減弱，只會加強。為什么呢？因為市場競爭更規(guī)范了，他們的競爭力得到了體現(xiàn)。經(jīng)過幾輪的整頓之后，現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)正在復蘇，有一批企業(yè)正在快速地成長。機會留給哪些企業(yè)呢？現(xiàn)在國家政策做了很多調(diào)整，政策調(diào)整對那些規(guī)范的企業(yè)有利，對有競爭能力、有特色的企業(yè)有利。無論多么嚴峻的市場形勢，也總能發(fā)展出一批真正能夠適應市場、適合發(fā)展模式的企業(yè)。醫(yī)藥市場競爭很激烈，但醫(yī)藥市場一直存在著巨大的商機。那么，進入目錄之后，產(chǎn)品能不能配送？能不能有效地到達終端？如果能到達，那么這個產(chǎn)品是能夠覆蓋的。達到了國家藥品的生產(chǎn)要求和管理要求，是不是能進目錄呢？能不能進基本醫(yī)療用藥目錄，能不能進新農(nóng)合目錄？社保目錄能不能進入？因為，進目錄就意味著取得了競爭資格，進目錄就意味著能報冊。這將會給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機遇，同時也帶來挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是，你的產(chǎn)品能否達到國家藥品的要求。國家政府為新農(nóng)合投錢，每一個農(nóng)民要補貼80元，其市場潛力就是624個億。這會給中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化，將會出現(xiàn)很多新的市場機會。我們研究歷史的目的是什么呢？是為了研究每一個階段，在這個階段內(nèi)成功的要素是什么？我們過去曾經(jīng)成功過，但這種成功的要素能否支撐企業(yè)未來的成功，這是研究競爭力的一個關(guān)鍵。但是，每一個階段的發(fā)展變化是很快的，如果我們一味地還是用過去的經(jīng)驗來復制未來，如果我們還是一直想用某一種方式來解決未來企業(yè)的競爭問題，這是行不通的。所以，這個階段是一個價值回歸的經(jīng)濟發(fā)展階段。這意味著什么？這意味著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從自由的市場競爭階段，轉(zhuǎn)向由政府主導的健康服務的市場競爭階段。2007年之后，尤其是十七大召開之后，黨中央明確地把醫(yī)改問題寫入了十七大的報告里，達到了空前的重視。在這個階段，企業(yè)如果能夠既適應外部環(huán)境，又適應內(nèi)部能力的成長，就能獲得很好的生存機會。（四）2000年－2007年，政策主導的市場經(jīng)濟在這個階段內(nèi)，誕生了很多的方法和模式，有掛金模式，有（00T）型模式，有遞升（）模式，（左右）模式等等很多。自由市場經(jīng)濟競爭階段，實際也是企業(yè)發(fā)展或者社會經(jīng)濟發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果。二十世紀90年代中后期這個階段內(nèi)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭，進入了一個市場經(jīng)濟的自由競爭階段，叫八仙過海各顯其能。還有西安的趙步長，成立了步長集團，這都是很著名的例子。創(chuàng)始人吳以嶺是一位著名的心血管治療專家，同時也是一位重癥肌無力的治療專家。所以，改制后的國有企業(yè)迸發(fā)出活力，像當時的石家莊神威藥業(yè)就是改制過來的企業(yè)。有一批中小國有企業(yè)紛紛改制。當時使用的辦法，多數(shù)是通過學術(shù)來推廣他們的產(chǎn)品，這明顯超出了國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的傳統(tǒng)做法。當時的很多廣告，都是合資企業(yè)投放的，包括中美史克、西安楊森等。到了二十世紀80年代中后期到90年代中期，中國的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了一個很明顯的轉(zhuǎn)型，在這個階段內(nèi)有幾個特點：所以，這個階段的成功，應該說是產(chǎn)品短缺滿足產(chǎn)品供應的成功。當時屬于產(chǎn)品短缺時期，滿足了產(chǎn)品的供應，滿足了產(chǎn)品短缺的問題，就能夠解決企業(yè)的發(fā)展問題。這個階段醫(yī)藥行業(yè)處在計劃經(jīng)濟階段，也就是企業(yè)完全是一個生產(chǎn)單位，企業(yè)只負責生產(chǎn)，對營銷理念不太重視甚至沒有，廠長和總經(jīng)理并不關(guān)注市場銷售，只關(guān)注生產(chǎn)計劃怎么完成，關(guān)注他們的產(chǎn)品是否能夠滿足上級部門的計劃要求。大概可以歸納成幾個階段：中國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展沒有抓住機遇，或者當期在困難當中，沒有掌握新方法的企業(yè)，將被淘汰或者落后于其它企業(yè)。在每一個歷史階段，都存在著一些讓企業(yè)快速發(fā)展壯大的機遇。重塑醫(yī)藥企業(yè)競爭力第一講 未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢（上）前言企業(yè)抓住了這些機遇，采取了正確的模式，就能夠快速的成長。中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展分幾個階段，每個階段有一些明顯的表現(xiàn)，也有時代和行業(yè)的特征。（一）第一個階段，二十世紀80年代中期之前：計劃經(jīng)濟在那個年代，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，較著名的就是醫(yī)藥行業(yè)的四大家族（華藥、魯抗、石藥、哈藥），這幾個企業(yè)都是生產(chǎn)抗生素的。當時的產(chǎn)品短缺到什么程度？只要是能夠拿到生產(chǎn)計劃，拿到產(chǎn)品的供應指標，醫(yī)院和醫(yī)藥公司反過來求醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，求生產(chǎn)廠家。經(jīng)濟特點非常明顯，是產(chǎn)銷分離，統(tǒng)購包銷，是一個閉合式的功能體系。（二）第二個階段，二十世紀80年代中后期90年代中期：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟改革開放之后，醫(yī)藥行業(yè)的開放一直走在前沿。合資企業(yè)的進入，實際是給中國醫(yī)藥行業(yè)帶來了一股春風，也引入了一種新的模式，因此這批企業(yè)成長比較快。國有企業(yè)不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的機制。企業(yè)改制的變化，帶來了觀念的變化，因此這批企業(yè)在80年代中期到90年代中期能夠快速成長。有一批民營企業(yè)在這個階段內(nèi)得到了快速成長的機會，像石家莊的以嶺制藥就是一個民營企業(yè)。在這個階段里，他們通過研發(fā)產(chǎn)品，通過自己的科研優(yōu)勢，獲得了一個很好的發(fā)展機會。所以，在這個階段內(nèi)，一批民營企業(yè)抓住了歷史機遇，用一個很靈活的機制，用一個很好的產(chǎn)品，用一個超前的思想觀念，領(lǐng)先了一大步。（三）二十世紀90年代中后期：自由競爭的市場經(jīng)濟醫(yī)藥監(jiān)管力量比較薄弱，或者部分地區(qū)還出現(xiàn)一些空白，所以競爭手段會多樣化，有搞學術(shù)成果推廣成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理成功的，每一種營銷手段和每一種發(fā)展模式，都在這個階段獲得了很大的成長，培育了一大批的職業(yè)經(jīng)理人，培育了一大批的企業(yè)家。抓住了機會就成功，沒有抓住機會，就受到之后的生存挑戰(zhàn)。這段時間，國家的政策導向主導醫(yī)藥發(fā)展的態(tài)勢非常明顯，包括產(chǎn)品能不能進社保目錄，是不是能夠中標，價格能否單獨定價……，除了企業(yè)自身能力的要求之外，還有的就是是否能夠與國家政策發(fā)展相吻合。不重視政府事務，不重視研究國家政策的企業(yè)，在這個階段，發(fā)展受到了阻力和障礙。（五）2007年以后：價值回歸的市場經(jīng)濟醫(yī)藥要分開，管辦要分開，要正式分開，盈利性醫(yī)院要和非營利性醫(yī)院分開。這里面既有企業(yè)競爭的市場行為，更有國家主導的健康服務。大家通過歷史的回顧我們可以看到，在每一個階段，抓住了當期醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展特征，抓住了當期的市場機會，都會成就一個企業(yè)。因此，必須站在全行業(yè)歷史的和發(fā)展的眼光來看問題?，F(xiàn)在，醫(yī)改的初步方案已經(jīng)出臺，正在進行論證。機會在哪里？在農(nóng)村，新農(nóng)合。城鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療也要補貼，按500元算的話，也是1200億。國家藥品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及時的。所以，進目錄是一個門檻。所以，在未來價值回歸的市場競爭階段，企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)和抓住新的機遇是非常關(guān)鍵的問題。在任何的歷史條件下，市場總要淘汰一批沒有能力的企業(yè)。所以，未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，機會遠遠大于危險。如果企業(yè)都在低水平里重復地競爭，對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展沒有好處。據(jù)了解，2007年底，一批企業(yè)的銷售增長超過60%，甚至還有的達到100%的增長。但同時也要看到，環(huán)境還在變化，給企業(yè)帶來了新的壓力。在這種競爭中怎么樣脫穎而出？這是對企業(yè)自身能力一個極大考驗。當前中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭變化在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到這個階段的時候，對企業(yè)的競爭能力要求得更高了。中提取的有效成分做成一個單體藥物。如果說作為中藥競爭的話，它的競爭優(yōu)勢可能不比同仁堂強，如果當作現(xiàn)代中藥，可能與天士力還有一定差距。在提出了這個戰(zhàn)略性的競爭目標之后，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌宣傳以及資源配置，都向著這個目標去努力。還有一些企業(yè)在戰(zhàn)略上比較迷茫，不能夠很專注地做自己非常擅長和有特點的領(lǐng)域。事實證明，這類企業(yè)的發(fā)展也碰到很大的障礙，例如有一些企業(yè)，他們看到商業(yè)企業(yè)有很大的機會，就去收購商業(yè)。如果在這個時期，它的戰(zhàn)略不清晰，只要有機會的事情都去做，就很有可能把獲得的資源變成一種包袱。在這種情況下，有了好的資源，就一定能夠成功嗎？不一定?！景咐刻焓苛κ且患液艹雒钠髽I(yè)，是由一家醫(yī)院的制劑室發(fā)展起來的小型企業(yè)，做的產(chǎn)品只有一個：復方丹參滴丸。它首先運用了品牌戰(zhàn)略來宣傳“中藥現(xiàn)代化”的理念，通過這個理念，把天士力打造成一個中藥現(xiàn)代化的龍頭企業(yè)，這就區(qū)別于一般傳統(tǒng)中藥企業(yè)的丸丹膏散。這樣的一個舉措，既開創(chuàng)了一個國際化的很好道路，又達到了一個墻外開花墻內(nèi)紅的局面。與此同時，天士力又有了自己中藥種植的GAP基地，做了資源一體化的戰(zhàn)略，既能夠保證藥材是道地藥材，又能夠保證產(chǎn)品是有科技含量的系列產(chǎn)品。最后，通過上市，天士力達到了一個新的發(fā)展高度，成為了一個公眾公司。反觀一些中小企業(yè)，由于生存的壓力，或者由于戰(zhàn)略的缺失，過多地關(guān)注了短期行為。很多企業(yè)非常關(guān)注銷售業(yè)績的成長，因為一個企業(yè)如果沒有足夠的銷售規(guī)模，沒有快速成長，就沒有競爭力。但是這個銷售增長如果沒有建立在市場的基礎(chǔ)上，就是不牢固的，例如靠短期降價獲得的銷售成長、靠促銷來獲得銷售成長，或者是靠抓住一個短期機會獲得的銷售成長。有一些外資企業(yè)，他們在中國銷售的前幾年可能增長并不快，甚至還有些虧損，但他們獲得了廣大的客戶資源和強有力的市場占有。一旦有了市場變化，原有的銷售規(guī)模就會大幅度地下降。外資企業(yè)更多地是強調(diào)開發(fā)了多少客戶，市場份額占了多大，競爭地位提高了多少。營銷是可以長期地擁有市場，是可以持續(xù)發(fā)展的?？磕骋粋€辦法抓機會、膽子大、搏膽子的機會說越來越少，或者說成本代價很高，而靠企業(yè)總體競爭的時代已經(jīng)來臨?！咀詸z11】當前醫(yī)藥企業(yè)競爭存在的六大特點是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢（一）基于差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭甚至在戰(zhàn)略差異領(lǐng)先的情況下，執(zhí)行力不是很到位，也能取得不錯的成績。所以，一件事情，如果大部分人能做得很好，那說明戰(zhàn)略對了。那么，戰(zhàn)略領(lǐng)先，就可以保證企業(yè)能夠超前一步。（二）基于效率提高的運營管理競爭運營管理保障制度與流程，確保戰(zhàn)略的實施，這才能夠提高效率。有很多醫(yī)藥企業(yè)的老板曾感慨地說：我們是戰(zhàn)略上的長腿，執(zhí)行上的短腿。所以，當戰(zhàn)略屈從的時候，當方法、方向、路徑都一樣的時候，比的就是效率，大的企業(yè)不一定能打過小的企業(yè)，但是快的企業(yè)一定能打敗慢的企業(yè)。我們已經(jīng)從做大做強的想法回歸到比較理性的想法，就領(lǐng)先別人一步?，F(xiàn)在的很多企業(yè)，產(chǎn)品很多，但是沒有幾個能做得很大。這種情況說明一個問題，說明企業(yè)的產(chǎn)品在細分市場上沒有優(yōu)勢。在新的歷史階段，普藥還是大有機會，還可能迎來井噴。企業(yè)的競爭，從高層來說是戰(zhàn)略競爭，從基層來說就是細分市場的產(chǎn)品競爭。白加黑，白天吃白片不磕睡，晚上吃黑片睡得香，能解決白天很好地工作的問題，也能解決晚上很好地休息的問題