【正文】 品類績(jī)效、每月調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃、了解市場(chǎng)。主要表現(xiàn)為：沒(méi)有清晰的商品政策，沒(méi)有實(shí)施品類管理，沒(méi)有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報(bào)表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個(gè)人感覺(jué)，配送、庫(kù)存、補(bǔ)貨、價(jià)格等方面沒(méi)有實(shí)施必要的監(jiān)控。從狹義來(lái)說(shuō)，主要包括商品開(kāi)發(fā)與采購(gòu)，并對(duì)銷售負(fù)責(zé)。商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務(wù)，其目的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)買適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)數(shù)量的商品，并通過(guò)快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)?？傊?，店鋪開(kāi)發(fā)工作不可能有任何一個(gè)單獨(dú)的部門來(lái)完成，所以，工作越是標(biāo)準(zhǔn)化，像組配零部件那樣，就越能有條不紊。（三）店鋪開(kāi)發(fā)的“套裝概念”店鋪開(kāi)發(fā)涉及到連鎖總部的各個(gè)部門，即使是店鋪開(kāi)發(fā)本身的職能，不同的公司也有不同的操作辦法。（二）店鋪開(kāi)發(fā)的常規(guī)流程店鋪開(kāi)發(fā)的常規(guī)流程可以分為七步：店鋪尋找、商圈調(diào)查、投資評(píng)估、店鋪購(gòu)租、店鋪規(guī)劃、開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備、開(kāi)業(yè)后評(píng)估。由于開(kāi)店前很少采用商圈考察，店鋪開(kāi)張以后很快就成了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很差的“爛店”，為了挽救爛店，往往又投入大量的營(yíng)銷資源，結(jié)果造成更大的連鎖資源浪費(fèi)。公司戰(zhàn)略確定以后，承擔(dān)店鋪開(kāi)發(fā)任務(wù)的發(fā)展部是先導(dǎo)；然后是兩個(gè)相互牽制的核心業(yè)務(wù)部門：商品部與營(yíng)運(yùn)部；再次是保障部門：系統(tǒng)部(IT)、人力資源部（HR）、財(cái)務(wù)部。當(dāng)然也有連鎖公司主張?jiān)跀U(kuò)大配送分中心的功能，使其具備儲(chǔ)存功能，其結(jié)果可能是適得其反。同時(shí)，配送中心也向區(qū)域延伸，成立分配送中心。當(dāng)連鎖公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大時(shí)，由于總部難以直接管理眾多的連鎖門店，就需要在總部與門店之間建立一個(gè)區(qū)域分部，在總部的統(tǒng)一指揮下發(fā)揮服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督控制、組織協(xié)調(diào)的功能。因此，不僅要強(qiáng)調(diào)門店為顧客服務(wù)，還必須加強(qiáng)總部對(duì)門店的服務(wù)，總部各部門必須急門店所急，通過(guò)計(jì)劃、溝通、有效的信息反饋、配備必要的資源、加強(qiáng)專業(yè)管理人才的引進(jìn)等手段，向門店提供良好的服務(wù)。門店負(fù)責(zé)銷售服務(wù)與現(xiàn)場(chǎng)管理。最高層管理機(jī)構(gòu)由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部門以及必要的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)組成，主要負(fù)責(zé)公司發(fā)展的重大決策，決定年度營(yíng)銷計(jì)劃，并監(jiān)管計(jì)劃的有效實(shí)施?？偛渴枪芾砺毮?，門店是銷售職能，配送中心是服務(wù)職能。2．門店門店（outlet）是連鎖經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售服務(wù)工作?？偛康闹饕毮苁菦Q定方向、完善體系、服務(wù)門店、實(shí)施管控。只有分工與協(xié)同相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)。第三種連鎖應(yīng)該是努力的方向，它是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動(dòng)相互互動(dòng)的體系。其二，用一個(gè)車頭拉動(dòng)一串車廂的火車式連鎖，這種連鎖的結(jié)果是累死車頭，閑死車廂。沃爾瑪?shù)氖称钒踩w系不僅具有獨(dú)立性，更具有相互牽制性，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀的管理架構(gòu)。如今從防損部更名而來(lái)的資產(chǎn)保護(hù)部來(lái)承擔(dān)食品安全管理的重任，自然也繼承了防損部的獨(dú)立性。如原沃爾瑪大中華區(qū)的防損總監(jiān)的職位等同于沃爾瑪大中華地區(qū)的總裁職位，他直接隸屬于亞太區(qū)和國(guó)際公司防損部總監(jiān)，從它的組織架構(gòu)來(lái)講，他不受經(jīng)營(yíng)干擾，不受所在地區(qū)的行政領(lǐng)導(dǎo)人的干擾，形成了非常簡(jiǎn)潔明了反應(yīng)迅捷的防損組織架構(gòu)體系。資產(chǎn)管理部有一支質(zhì)量審核專家團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制定、推動(dòng)、實(shí)施商場(chǎng)食品安全管理程序以及開(kāi)展供應(yīng)商審核（Quality Performance Review，簡(jiǎn)稱QPR）。 零售故事42：為什么要三個(gè)部門共管食品安全？2006年5月中旬，沃爾瑪“防損部”正式更名為“資產(chǎn)保護(hù)部”。資金鏈——資金籌集、投資決策、業(yè)務(wù)運(yùn)作、商品周轉(zhuǎn)、供應(yīng)鏈管理。商品鏈——商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購(gòu)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。如果只有店名和店貌的統(tǒng)一而無(wú)服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化，那就只有連鎖經(jīng)營(yíng)的“形”，而無(wú)連鎖經(jīng)營(yíng)的“神”，貌似神離不是連鎖經(jīng)營(yíng)。直營(yíng)連鎖是總部直接投資或控股形式下的組織形式，特許經(jīng)營(yíng)和自由連鎖則是以獨(dú)立產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的加盟連鎖形式，前者稱為“授權(quán)加盟”，偏重總部與門店之間的縱向關(guān)系，后者稱為“自愿加盟”，偏重門店之間的自愿合作關(guān)系。為了使門店集中精力做好銷售服務(wù)工作必須有一個(gè)健全而堅(jiān)強(qiáng)的總部，所以“強(qiáng)化總部”是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的基本條件。連鎖門店與連鎖總部具有不同的功能。如超級(jí)市場(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱“超市”）的主力商品是“生鮮食品”；便利店的主力商品是“便利服務(wù)”；專賣店的主力商品是具有著名品牌的系列商品等。第一節(jié) 連鎖經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)成一、基本概念連鎖經(jīng)營(yíng)（chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，一般是指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡(jiǎn)單化，以獲取規(guī)模效益。它已成為制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)普遍采用的商業(yè)組織模式，并不斷向海外拓展，形成了國(guó)際化連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)。2007年：興建占地170畝，集總部基地、商旅餐飲、購(gòu)物休閑于一體的118廣場(chǎng)。2005年：發(fā)展江、浙兩省的小城鎮(zhèn)超市，兩年后達(dá)到了250家的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。2001年：創(chuàng)辦“好德便利”，3年后達(dá)到了1000家經(jīng)營(yíng)規(guī)模。1998年：初探江浙市場(chǎng)。1996年：舉辦中高級(jí)后備干部強(qiáng)訓(xùn)班，至今已舉辦了30多期。2007年由于收購(gòu)光明乳業(yè)旗下的“可的便利”而使其連鎖店總量從2000多家擴(kuò)張到了3000多家。第四講 連鎖組織體系周勇講課提綱：連鎖經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)成連鎖總部的部門劃分業(yè)務(wù)流程再造連鎖經(jīng)營(yíng)理念零售故事：15年能做什么？1993年3月28日，兩家分別叫“農(nóng)工商亞美超市”與“農(nóng)工商向榮超市”的店鋪由棉布店改建而在上海同日開(kāi)業(yè)。大約15年后，由這兩家小超市演變而來(lái)的“農(nóng)工商超市集團(tuán)”已經(jīng)發(fā)展成為擁有3萬(wàn)多名員工，年銷售額超過(guò)200億元的大型連鎖集團(tuán)。其發(fā)展軌跡如下：1995年：成立連鎖超市公司。1997年：開(kāi)拓上海郊縣市場(chǎng)，開(kāi)辦大型綜合超市。1999年：開(kāi)辦超市大賣場(chǎng)。2004年：組建超市集團(tuán)，開(kāi)辦“伍緣折扣”連鎖店，第三年達(dá)到了300家的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。2006年：興建占地260畝的好德物流中心。思考：是什么力量推動(dòng)著農(nóng)工商超市集團(tuán)的發(fā)展？你覺(jué)得故事中的哪些方面最值得關(guān)注？連鎖經(jīng)營(yíng)方式自19世紀(jì)中后期在美國(guó)產(chǎn)生以來(lái)，創(chuàng)造了一系列商業(yè)奇跡。如何應(yīng)對(duì)國(guó)際商業(yè)巨頭全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局？這是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題。連鎖門店必須以經(jīng)營(yíng)同類商品或提供同類服務(wù)為基礎(chǔ)。如果把經(jīng)營(yíng)不同商品的店鋪組合在一起實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，就很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)模效益。連鎖門店是直接面向顧客的經(jīng)營(yíng)單位，其基本功能是銷售服務(wù)；連鎖總部是為連鎖門店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供必要條件，并指導(dǎo)與監(jiān)督連鎖門店的管理單位，其基本功能是規(guī)劃設(shè)計(jì)、服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督調(diào)控。多店鋪聯(lián)合組織因產(chǎn)權(quán)關(guān)系和合作程度的不同而分為“直營(yíng)連鎖”、“特許經(jīng)營(yíng)”、“自由連鎖”三種基本類型。值得注意的是：連鎖經(jīng)營(yíng)是標(biāo)準(zhǔn)化的聯(lián)合。連鎖經(jīng)營(yíng)需要達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但店多不一定是連鎖！關(guān)鍵是“鏈”，包括： 組織鏈——戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。信息鏈——業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息、營(yíng)運(yùn)信息、管理決策信息、決策支持系統(tǒng)。人才鏈——經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、戰(zhàn)略管理、營(yíng)運(yùn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作。更名后“資產(chǎn)保護(hù)部”也是總體負(fù)責(zé)食品安全管理的部門。沃爾瑪“防損部”曾以“獨(dú)立性”著稱。據(jù)說(shuō)，沃爾瑪總部的防損部總監(jiān)來(lái)自美國(guó)FBI聯(lián)邦調(diào)查局，他們?cè)诜罁p管理上使用了很多先進(jìn)的儀器和設(shè)備，例如每一個(gè)采購(gòu)人員的電話號(hào)碼都是公司發(fā)放的，而且公司一再重申采購(gòu)員的業(yè)務(wù)電話必須使用公司的電話，上班時(shí)間只許講與業(yè)務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，公司會(huì)經(jīng)常不定時(shí)地對(duì)采購(gòu)員的業(yè)務(wù)通話進(jìn)行信號(hào)攔截，并審查對(duì)方的電話號(hào)碼。實(shí)際上，除了資產(chǎn)保護(hù)部總管食品安全以外，還有公共事務(wù)部與營(yíng)運(yùn)部門在實(shí)施食品安全管理。思考：防損部為什么要保持獨(dú)立性？食品安全為什么要三個(gè)部門來(lái)管理？連鎖經(jīng)營(yíng)怎么“鏈”？“鏈”的方式大約有三種：