【正文】 系，從而建立了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。每一個(gè)組織在第一個(gè)可行的周期，就將平衡記分卡和正式的計(jì)劃/預(yù)算過程相聯(lián)系。譬如，CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)害保險(xiǎn)公司在第一年就將經(jīng)理報(bào)酬和記分卡相聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。　　執(zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的管理系統(tǒng)，鞏固這一進(jìn)程并強(qiáng)化變革。這一過程定義、演示并強(qiáng)調(diào)了組織內(nèi)部新的文化價(jià)值。戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的第一項(xiàng)工作就是使所有人都知道變革的必要性。但是，平衡記分卡的促進(jìn)變革和帶來突破性業(yè)績的作用不應(yīng)僅限于士氣低下的失敗公司。12成功運(yùn)用平衡記分卡的組織領(lǐng)導(dǎo)者明顯地按照這一模式行事。John Kotter在分析轉(zhuǎn)變性的變革如何從上層開始時(shí)，描述了三種具體的領(lǐng)導(dǎo)者行為?！　〉谝浑A段：動(dòng)員。一旦組織被動(dòng)員起來，其重點(diǎn)便轉(zhuǎn)向監(jiān)督，而關(guān)鍵在于能否采用用來處理向新業(yè)績模型轉(zhuǎn)變的非定型特征的變動(dòng)的、以團(tuán)體為基礎(chǔ)的新方法。　　首先要認(rèn)識到，一個(gè)成功的平衡記分卡計(jì)劃不是一個(gè)“計(jì)量”計(jì)劃，而是一個(gè)關(guān)于改變的計(jì)劃。進(jìn)一步，戰(zhàn)略實(shí)施需要不斷注意和致力于創(chuàng)造力的改變，以及與目標(biāo)結(jié)果相關(guān)的業(yè)績表現(xiàn)。大量經(jīng)驗(yàn)表明，成功的一個(gè)最重要條件是經(jīng)理層的自主權(quán)和積極參與?！　≡瓌t5：動(dòng)員高級領(lǐng)導(dǎo)層來促進(jìn)變革　　前4個(gè)原則主要集中于平衡記分卡工具、框架和支持流程等方面。就像一個(gè)領(lǐng)航員帶領(lǐng)一艘遠(yuǎn)航的船，要經(jīng)常感覺風(fēng)向和海流的變化來調(diào)整航向一樣，成功公司的經(jīng)理們通過他們組織內(nèi)產(chǎn)生的想法和知識來不斷調(diào)整他們的戰(zhàn)略。還有另外一些公司通過會(huì)議來討論記分卡上沒有記載的新的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)是否已經(jīng)出現(xiàn)等。 Root公司，他們使用記分卡指標(biāo)之間統(tǒng)計(jì)上的相關(guān)性來進(jìn)行分析，譬如雇員能力的增強(qiáng)是否能夠影響客戶滿意度，或改善業(yè)務(wù)流程。記分卡設(shè)計(jì)過程把戰(zhàn)略假設(shè)里的因果聯(lián)系表達(dá)得很清楚，當(dāng)記分卡付諸實(shí)施和反饋系統(tǒng)開始匯報(bào)進(jìn)展時(shí)，組織就能夠測試這些戰(zhàn)略假設(shè)?！　∽詈螅饾u形成學(xué)習(xí)和適應(yīng)戰(zhàn)略的流程。在CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)害保險(xiǎn)公司，如果一線保險(xiǎn)員正好在監(jiān)督反饋系統(tǒng)，他能比他的直接管理人員更早地了解業(yè)績。為支持這一流程還必須設(shè)計(jì)信息反饋系統(tǒng)，最初，這些管理系統(tǒng)是應(yīng)管理者的需求而設(shè)計(jì)的，但是一些組織走得更遠(yuǎn)，他們創(chuàng)造了公開公報(bào)制度，使組織內(nèi)的每個(gè)人都知道業(yè)績結(jié)果?，F(xiàn)在，管理會(huì)議每月或每季進(jìn)行一次，會(huì)上討論平衡記分卡，以使各部門的經(jīng)理們都能夠談?wù)剳?zhàn)略?！　〉诙?，也是最重要的步驟，即引入一個(gè)簡單的管理會(huì)議來分析戰(zhàn)略。公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們需要兩種預(yù)算：戰(zhàn)略預(yù)算和運(yùn)營預(yù)算，這兩者的區(qū)別十分關(guān)鍵。銀行還發(fā)現(xiàn)記分卡上20%左右的指標(biāo)沒有任何創(chuàng)新與其相聯(lián)系，所以銀行要開發(fā)對具有戰(zhàn)略性意義的創(chuàng)新進(jìn)行管理的流程?；瘜W(xué)零售銀行使用記分卡的最初動(dòng)機(jī)是為投資選擇提供一個(gè)戰(zhàn)略性的理論基礎(chǔ)?！　〉谝?，組織開始將戰(zhàn)略和預(yù)算過程聯(lián)系起來。因?yàn)橐郧皼]有管理戰(zhàn)略的流程，所以每一個(gè)使用平衡記分卡的組織都開發(fā)了他們自己的新方法。　　成功使用平衡記分卡的公司引入了一個(gè)流程來管理戰(zhàn)略。我們的研究結(jié)果表明，85%的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過1小時(shí)。月度管理會(huì)議通過對比計(jì)劃和計(jì)劃的實(shí)施情況考察業(yè)績，分析過去業(yè)績的差異，并為處理這些差異制定行動(dòng)計(jì)劃。因?yàn)槊總€(gè)人都理解戰(zhàn)略并得到鼓勵(lì)去實(shí)施它，戰(zhàn)略真正變成了每個(gè)人的日常工作。這一方法強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)施中團(tuán)隊(duì)工作的重要性。　　最后，這些成功的組織都將激勵(lì)報(bào)酬和平衡記分卡聯(lián)系起來。低層的部門和個(gè)人可以根據(jù)更廣泛的優(yōu)先順序來制定他們自己的目標(biāo)?！　∪缓蠊緦⒐靖邔雍徒?jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個(gè)人記分卡設(shè)定個(gè)人目標(biāo)。要理解記分卡，雇員必須學(xué)習(xí)有關(guān)客戶劃分、可變成本和市場數(shù)據(jù)庫等方面的知識。另一方面，只有我們自己的人了解戰(zhàn)略，我們才有機(jī)會(huì)實(shí)施我們的戰(zhàn)略，這是一個(gè)我們必須抓住的機(jī)會(huì)。面對這一懷疑，美孚的布瑞恩　　決策者們使用平衡記分卡幫助組織進(jìn)行有關(guān)新戰(zhàn)略的溝通和教育。而你們是如何將戰(zhàn)略從董事會(huì)推廣到基層，推廣到日常操作和客戶服務(wù)這樣的一線中去的？　　戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略，并以有利于戰(zhàn)略成功的方式來進(jìn)行日常活動(dòng)，這不是由上至下的指示，而是由上至下的溝通。　　原則3：使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作　　我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層管理隊(duì)伍本身并不能實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個(gè)人積極貢獻(xiàn)。這樣常常會(huì)產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。管理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，這使不同的、分散的組織單位可以使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。大多數(shù)組織在這些專項(xiàng)功能之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)時(shí)，如果遇到極大的困難，就會(huì)產(chǎn)生部門封鎖，并成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。　　傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功能而設(shè)計(jì)，譬如財(cái)務(wù)、制造、市場、銷售、工程和采購。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個(gè)的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來?！　≡瓌t2：改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略　　協(xié)同性是組織設(shè)計(jì)中十分重要的目標(biāo)。戰(zhàn)略圖和相應(yīng)的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來描述股東價(jià)值如何從無形資產(chǎn)中創(chuàng)造出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構(gòu)成了知識經(jīng)濟(jì)管理中的衡量技術(shù)。記分卡使用非財(cái)務(wù)的數(shù)量指標(biāo)——譬如周轉(zhuǎn)時(shí)間、市場份額、創(chuàng)新、滿意度和能力——全面的描述和衡量了價(jià)值創(chuàng)造過程，而不僅僅是把它當(dāng)作參考。這些類型的資產(chǎn)價(jià)值大部分獨(dú)立于他們的所有者。這一衡量系統(tǒng)在戰(zhàn)略圖中將因果關(guān)系聯(lián)系起來，顯示無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的(財(cái)務(wù)的)損益。它為設(shè)計(jì)平衡記分卡奠定了基礎(chǔ)，而記分卡又是新的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”的基石。我們相信這和財(cái)務(wù)經(jīng)理們?yōu)橹贫ㄘ?cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告財(cái)務(wù)狀況而使用的框架——損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表——一樣有用?！　∽詮?992年開始介紹平衡記分卡以來，我們已經(jīng)和超過二百個(gè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)一起工作過，來設(shè)計(jì)記分卡程序表。在財(cái)務(wù)衡量占統(tǒng)治地位的情況下，有總賬戶、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表之類的標(biāo)準(zhǔn)框架來記載財(cái)務(wù)計(jì)劃，但在以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的情況下卻沒有被普遍接受的用來形容戰(zhàn)略的框架。11　　平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架。這一食譜相當(dāng)于公司的戰(zhàn)略，它把公司內(nèi)部的資源和能力組合起來，為目標(biāo)客戶和市場份額創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。但是一頓好飯還需要一個(gè)食譜，以利用所有這些有形和無形的資產(chǎn)?！　?shí)質(zhì)上，記分卡提供了一個(gè)“食譜”，將已經(jīng)存在于組織內(nèi)部的元素組織起來創(chuàng)造長期價(jià)值。要獲得成功，公司要從已經(jīng)存在于他們組織中的能力和有形的、無形的資產(chǎn)中獲益。當(dāng)然，公司總是正在開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，正在投資于硬件和有形資產(chǎn)，以及軟件和無形資產(chǎn)。盡管每個(gè)組織都以不同的方法、不同的步伐、不同的順序來做到這些，但是我們觀察到總是有五個(gè)共同原則在起作用，我們將這些原則概括為戰(zhàn)略型組織的原則(見圖13)?！　∑胶庥浄挚ㄊ棺钤绮杉{它的公司將它們的經(jīng)理隊(duì)伍、經(jīng)營單位、人力資源、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)資源集中起來并和組織的戰(zhàn)略密切聯(lián)系(見圖12)。激光非線性運(yùn)作以有限的能源通過杠桿作用產(chǎn)生了令人難以置信的明亮且集中的光柱。第1章 創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織　　戰(zhàn)略中心型組織的原則　　當(dāng)成功的經(jīng)理們討論如何取得突破性的戰(zhàn)果時(shí)，他們再三提及兩個(gè)詞：密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)。戰(zhàn)略中心型組織——平衡積分卡的制勝方略卡普蘭， 諾頓 著目 錄緒論 戰(zhàn)略中心型組織 3第1章 創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織 3第2章 美孚公司是如何轉(zhuǎn)變成一個(gè)戰(zhàn)略型組織的 13第一部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成操作條款 22第3章 建立戰(zhàn)略圖 22第4章 在私營公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖 24第5章 非盈利組織、政府組織和衛(wèi)生組織中的平衡記分卡 32第二部分：整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 34第6章 建立經(jīng)營單位協(xié)同效應(yīng) 35第7章 通過共享服務(wù)建立協(xié)同效應(yīng) 38第三部分：讓戰(zhàn)略成為日常工作 42第8章 建立戰(zhàn)略認(rèn)知感 42第9章 設(shè)定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 46第10章 平衡薪金支票 49第四部分：讓戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過程 53第11章 計(jì)劃和預(yù)算 53第12章 反饋和學(xué)習(xí) 58第五部分：通過高級領(lǐng)導(dǎo)層來促進(jìn)變革 61第13章 領(lǐng)導(dǎo)層和激勵(lì) 62第14章 避免易犯的錯(cuò)誤 6445 / 45緒論 戰(zhàn)略中心型組織一項(xiàng)以275名各類管理者為研究對象的研究表明，戰(zhàn)略實(shí)施的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。為什么一個(gè)組織完成精心制定的戰(zhàn)略有困難？一個(gè)問題是戰(zhàn)略——組織賴以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)一無二的、持久的方式——在改變，但是衡量戰(zhàn)略變化的工具沒有跟上。協(xié)同如何產(chǎn)生突破性的業(yè)績？想象一下一個(gè)亮堂的房間里上千瓦白熾燈所發(fā)出的漫射的光線，和我們所使用的以電池為能源的激光指示棒產(chǎn)生的耀眼光柱相比較，哪個(gè)更亮？盡管指示棒的資源有限()，但它發(fā)射的電子光波同相、連貫，從而產(chǎn)生了刺眼的光線。同樣，一個(gè)精心制定的被完全理解的戰(zhàn)略，通過組織有限資源的密切合作和前后協(xié)同便能夠產(chǎn)生非線性的突破性的業(yè)績?！　D12根據(jù)戰(zhàn)略整合和集中資源(圖略)　　我們對這些成功使用平衡記分卡的公司進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)了獲取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和密切合作的一種普遍模式?！　D13戰(zhàn)略中心型組織的原則(圖略)　　原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令　　新戰(zhàn)略產(chǎn)生效益的速度表明，公司的成功既不是由于開發(fā)一個(gè)主要的新產(chǎn)品或提供新服務(wù)，也不在于新資本的投入，更不是因?yàn)楂@得了新的無形資產(chǎn)或“智力”資產(chǎn)。但是公司不可能在兩年內(nèi)就從這些投資中取得很大的收益。公司的新戰(zhàn)略和平衡記分卡能使隱藏(或凍結(jié))在組織內(nèi)部的能力和資產(chǎn)釋放出來。想想做一頓飯需要將原材料(各項(xiàng)元素)，有形資產(chǎn)(烹飪材料、烤箱和爐子)、無形資產(chǎn)與人力資本(廚師)結(jié)合起來。食譜是關(guān)鍵的生產(chǎn)軟件，它將原材料、物質(zhì)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)——每一項(xiàng)單獨(dú)沒有什么價(jià)值的東西——轉(zhuǎn)變?yōu)闃O富價(jià)值的大餐。在我們的例子中，這些公司通過平衡記分卡獲得了成功，因?yàn)樗麄冋{(diào)動(dòng)所有雇員而不僅僅是領(lǐng)班廚師來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)食譜。如果我們無法描述戰(zhàn)略我們就不能期望實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略。那時(shí)有多少戰(zhàn)略理論家和方法論家就有多少方式來描述戰(zhàn)略。我們開始設(shè)計(jì)時(shí)，通常會(huì)先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎(chǔ)出發(fā)，我們開發(fā)出了一個(gè)一般框架來描述和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這一框架，我們稱之為“戰(zhàn)略圖”，作為一個(gè)描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、全面的結(jié)構(gòu)。　　戰(zhàn)略圖和平衡記分卡指出了工業(yè)時(shí)代有形資產(chǎn)衡量系統(tǒng)的缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)衡量系統(tǒng)記錄了有形資產(chǎn)——現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、土地、工廠和設(shè)備等的獨(dú)立賬面價(jià)值。相比較而言，無形資產(chǎn)一般很少有獨(dú)立的價(jià)值，它們的價(jià)值已經(jīng)融入了連貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略中?？蛻魞r(jià)值取向描述了有形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的收益，如技能熟練的積極的雇員和客戶信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為有形收益，如客戶保持率，新產(chǎn)品和新服務(wù)帶來的收入，以及最終的利潤?！　⊥ㄟ^把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門及員工創(chuàng)造了一個(gè)統(tǒng)一的并且可以理解的參考。組織是由不同部分、經(jīng)營單位和專門部門組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。公司不僅要給這些期望創(chuàng)造協(xié)同性的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了——這一任務(wù)說起來容易做起來難。每一職能有它自己的知識、語言和文化。　　然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。這時(shí)候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務(wù)單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系。在所有的案例中，成功的組織在其組織內(nèi)以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果大于各部分效果之和。我們認(rèn)為這是一個(gè)將戰(zhàn)略從10個(gè)人(高層執(zhí)行隊(duì)伍)擴(kuò)大到10,000個(gè)人(公司的每一個(gè)人)的過程。正是那些遠(yuǎn)離公司和區(qū)域管理部門——Texas的石油精煉廠、New Hampshire的加油站、Des Moines的賠償辦公室——的個(gè)人找到了改善經(jīng)營的方式，從而促使組織達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。一些觀察家對于將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)企業(yè)持懷疑態(tài)度，他們害怕有價(jià)值的信息會(huì)泄露給競爭對手。貝克的回答是：“了解我們的戰(zhàn)略對他們沒有什么好處，除非他們能實(shí)施戰(zhàn)略。”　　公司有辦法教育他們的雇員理解極其復(fù)雜的經(jīng)營理念。公司要努力教育各個(gè)層次的雇員都理解這些戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，而不是單方面認(rèn)為員工不能理解這些理念。戰(zhàn)略和記分卡整體相互溝通，整個(gè)戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞，而不是通過鏈條式的命令來傳遞。當(dāng)個(gè)人所關(guān)心的范圍超過他們所能夠提供的職能責(zé)任時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生許多令人愉快的驚喜。大多數(shù)經(jīng)理們選擇以團(tuán)體而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，使用經(jīng)營單位和分公司的記分卡作為獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)。與報(bào)酬相關(guān)的戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)可以高達(dá)25項(xiàng)，記分卡報(bào)酬系統(tǒng)提高了雇員對戰(zhàn)略的所有組成部分的興趣，增加了他們對有關(guān)記分卡衡量體系的知識和相關(guān)信息的需求，而沒有增加許多人所擔(dān)心的混亂?！　≡瓌t4：使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程　　大部分組織的管理流程是圍繞預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃來建立的。這種方法本身并沒有錯(cuò)，策略管理也是必須的，但是大部分組織僅僅停留在這一步，從來沒有管理人員一起討論戰(zhàn)略的會(huì)議。當(dāng)戰(zhàn)略討論甚至不出現(xiàn)在經(jīng)理們的會(huì)議議程和日程表上時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施失敗又有什么奇怪的呢？戰(zhàn)略型組織使用的是另一種方法。我們稱之為“雙環(huán)流程”——它將策略管理(財(cái)務(wù)預(yù)算和月度檢查)和戰(zhàn)略管理整合成一個(gè)無間斷的連續(xù)的流程。在戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程中，有以下三個(gè)重要主題。平衡記分卡提供了評價(jià)潛在投資和創(chuàng)造力的標(biāo)準(zhǔn)。70多項(xiàng)資金需求提交上來之后，銀行發(fā)現(xiàn)50%以上的需求對記分卡沒有影響，這些資金需求由于沒有戰(zhàn)略意義而被放棄。當(dāng)這一流程出現(xiàn)在制定年度預(yù)算的過程中時(shí)，戰(zhàn)略性的創(chuàng)新得到了區(qū)別對待。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時(shí)保持長期創(chuàng)造力，預(yù)算過程同樣必須在創(chuàng)造短期財(cái)務(wù)業(yè)績的壓力下保持長期創(chuàng)造力。這一政策聽起來很新穎，實(shí)際上這樣的會(huì)議過去也并不存在。企業(yè)被注入了一種新的能量，人們使用“令人興奮的”這樣的詞匯來形容這一事件。基于“戰(zhàn)略是每個(gè)人的日常工作”這一原則，他們提供給每一個(gè)雇員工作所需的知識，以使他們發(fā)揮更大的作用。這導(dǎo)致了一系列的文化爭論，這一爭論徹底改變了傳統(tǒng)的對待權(quán)力和業(yè)績的態(tài)度。最初的平衡記分卡表達(dá)了相關(guān)的戰(zhàn)略假設(shè)：這些戰(zhàn)略假設(shè)是在制定戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)對能夠產(chǎn)生長期財(cái)務(wù)成功行為的最好估計(jì)。一些公司正式做了測試，如Brown amp。其他一些公司，譬如化學(xué)零售銀行，更多的采取規(guī)范性的分析來測試這些假設(shè)，經(jīng)理們在會(huì)議上肯定并完善了用來提高服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定客戶的工作計(jì)劃。在每一個(gè)案例中，創(chuàng)意和知識不斷從組織內(nèi)部產(chǎn)生，優(yōu)先順序和記分卡不斷被迅速更新，而不是等到下一年度的預(yù)算周期時(shí)才改變。戰(zhàn)略變成了一個(gè)連續(xù)的過程而不是一年一次的事