【正文】 求，而一般產(chǎn)品線批發(fā)商，則以較深的產(chǎn)品搭配銷售單一或兩條產(chǎn)品線。其又分為以下二種類型：批發(fā)商人與工業(yè)產(chǎn)品配銷商。商品批發(fā)商尚可以再細(xì)分為完全服務(wù)式批發(fā)商與有限服務(wù)式批發(fā)商二類。專論：行銷環(huán)境與趨勢214批發(fā)商的主要類型一、 商品批發(fā)商商品批發(fā)商系指獨(dú)立經(jīng)營而擁有商品所有權(quán)的經(jīng)營者。然而即使如此，零售商巨人之提高價格的能力仍受到限制。小型制造商的關(guān)閉，可能減少了創(chuàng)新與產(chǎn)品多樣化的機(jī)會。例如：WalMart營業(yè)與銷售費(fèi)用占15%，而與Sears比較，后者則為28%。除了零售商巨人之外，是否其他任何人可獲得利益？很顯然，答案是消費(fèi)者。并僅選擇少數(shù)幾家制造商。他們避免大型的購物中心，而設(shè)置于易接近 的地點(diǎn)且以更便宜的設(shè)施來裝潢，提供更低價格及更寬廣的產(chǎn)品線以供選擇。因此，他們大多數(shù)的業(yè)務(wù)皆僅專注于某幾家樂于接受他們的零售商。小型的零售商則沒有足夠的預(yù)算去迎合顧客化產(chǎn)品與包裝的需求，且亦無資金可建立電子網(wǎng)路連線、從事頻繁的連送業(yè)務(wù)，以及大力地廣告其自有的品牌名稱。另一方面，在零售巨人出現(xiàn)的同時，小型制造商的數(shù)目逐漸在減少中。此外，零售商巨人亦會對制造商之不良品質(zhì)與延期交貨等情事處以罰款，而當(dāng)新店面開幕或其他的場合時，他們亦會要求制造商給予特別的折扣。Home Depot——乃是家俱裝潢業(yè)的巨人——它要求原本制作公司必須在每一木制品上附上一長條碼。此外，他們還必須接受來自這些超強(qiáng)零售商的其他種種要求。否則的話，制造商可能將市場10%到30%。在決定顧客究竟想要什么此一方面，這些超強(qiáng)零售商認(rèn)為他們比制造商居于更有利的地位，目前他們甚至已在指揮實(shí)力最強(qiáng)的制造商，告訴這些制造商要制造什么、什么樣的價格、顏色、及包裝，如何訂價與促銷商品，何時與如何連送產(chǎn)品、甚至如何重造與改進(jìn)其生產(chǎn)與管理的方法等。而在這個競爭的過程中，他們已將小型制造商與零售商排拆掉了。專論：公司與產(chǎn)業(yè)213超強(qiáng)的零售商正沖上云霄諸如WntMart、K mart、Toy “R”,Us、Circuit City Stores、Target Stores、Home Depot 及Costco等零售商，目前正在攻擊競爭者的要害，而其制造商、供應(yīng)商亦難以幸免，可說是進(jìn)入風(fēng)云密布的戰(zhàn)國時代。其中，一個最主要的作法是，對存貨與應(yīng)收帳款作更妥善的管理，藉以提高資產(chǎn)和產(chǎn)力。三、批發(fā)商的行銷決策 近年來，批發(fā)商與配銷商皆面臨到巨大的競爭壓力，他們必須面對新的競爭來源，更挑剔的顧客、新科技、以及大規(guī)模工業(yè)，機(jī)構(gòu)與零售購買者之直接向制造商購買的日漸增多等的問題。二、批發(fā)業(yè)的成長與類型根據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去10看來 ，%造成批發(fā)商之成長的因素有如下弊端：大型工廠之成長，而這些工廠距離其主要的購買者較遠(yuǎn)；存貨生產(chǎn)而非訂單短產(chǎn)的成長；生產(chǎn)者與使用者之間的中間階層增加；配合中間商與最終使用者在數(shù)量、包裝與形式上的需要而修改所提供的產(chǎn)品，此一需要日益迫切。u 管理服務(wù)：批發(fā)商常供著訓(xùn)練零售商的銷售人員，協(xié)助商店的裝潢設(shè)計(jì)布置與陳列、建立會計(jì)制度與存貨控制系統(tǒng)等，借以改善零售的營運(yùn)績效。u 風(fēng)險承諾：批發(fā)商由于對貨品具有所有權(quán)，故能承擔(dān)毀損、腐壞和過時成本的風(fēng)險。u 倉儲：由于批發(fā)商持有存貨，因此可以減低供應(yīng)商與顧客的倉儲費(fèi)用與風(fēng)險。u 購買與產(chǎn)品搭配的建立：批發(fā)商能夠?yàn)轭櫩吞暨x產(chǎn)品項(xiàng)目與建立產(chǎn)品搭配，如此能為顧客節(jié)省許多時間。當(dāng)批發(fā)商在下列功能上能夠執(zhí)行得更具效率，則更易被采用：u 銷售與促銷：批發(fā)商能夠提供銷售人力，使制造商能以相對低的成本接觸到分散各地的顧客。第四、產(chǎn)品線繁多的零售商比較喜歡向批發(fā)商購買，而較不愿意直接向制造商采購。第二、即使有足夠的資本，制造商通常寧愿將資本投入生產(chǎn)設(shè)備和補(bǔ)充，而不愿從事批發(fā)的活動。為什么要有批發(fā)商的存在呢？實(shí)際上，制造商可以不經(jīng)由批發(fā)商，而將產(chǎn)品直接銷售至零售商或最終消費(fèi)者。第二、批發(fā)商的交易通常比零售商大得多，且含蓋的地區(qū)也比零售來得快。批發(fā)商（亦稱為配銷商與零售商有以下列幾點(diǎn)差異）。然而，在此所指的批發(fā)商，主要是指從事批發(fā)活動的公司而言。雙方皆會被引誘去進(jìn)行偶爾的減價促銷，期能取得暫時的優(yōu)勢。Coughlan 與Vilcassim認(rèn)為，在一個又邊獨(dú)占的零售市場，且產(chǎn)品無實(shí)質(zhì)的差異化時，假如競爭者采用每日低價策略，則對一個減價促銷的零售商就長期而言，一定會被迫改采每日低價策略。因此，這些顧客目前仍是在期待會有每周減價活動。原因之一是，Sears的銷售、管理費(fèi)用占銷售的30%以上，而K mart則只有23%，要成功的采行每日低價的策略，Sears必須先達(dá)到每日低成本的經(jīng)營。不但銷售量未增加，且利潤邊際欲下降了。借此保持住現(xiàn)有的顧客，并將舊有的顧客拉攏回來，較高的銷售量或能彌補(bǔ)公司逐漸下降的利潤邊際，可以節(jié)省Sears每周為減價所作的廣告成本、存貨成本及人員成本等。Sears將其所擁有的824家商店暫時停止?fàn)I業(yè)42小時，并對所有的商品重新訂價，其中有的商品價格甚至降低50%，在其后的三周內(nèi)，Sears推出其有史以來最大的廣告活動，宣稱：[我們已將50000種以上的商品項(xiàng)目降價。Sears廢除了每周減價的活動。因此，Sears開始面臨著訂價策略之重大的挑戰(zhàn)。近年來，Sears的競爭者諸如K mart與WalMart等折扣商店的迅速成長，他們的特色是每日低價，且很少有減價活動。在過去，Sears的訂價皆比百貨公司的同級品為低，因此幾乎吸引了所有的顧客都到Sears購買。Sears在過去一向使用此種系統(tǒng)的訂價策略。專論：和行銷策略212“每日低價品”策略是否較“促銷性訂價”有效？許多公司訂有價格表，然后再作經(jīng)常性的減價經(jīng)一作法使得一般的顧客以原價（價目表上的價格）購買商品，而對那些愿意等待的顧客，則可能會檢到便宜（即等到減價時再購買）。如此一來，似乎變成付原價的顧客在補(bǔ)貼支付促銷價的顧客（假設(shè)沒有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的現(xiàn)象存在）。但在最近面對折扣商的競爭之際，Sears與其他公司不得不重新檢討其訂價策略。另外，對于有季節(jié)性的商品，特別是采購品與存貨過多的產(chǎn)品，Sears亦經(jīng)常舉辦減價銷售的活動。越來越多的Sears顧客轉(zhuǎn)向這類折扣商店購買。1989年春，Sears作了創(chuàng)業(yè)102年以來最大的訂價改變。而改采用每日低價的策略。Sears期望此舉能為公司產(chǎn)生一些利益。一年后，Sears發(fā)現(xiàn)采此每日低價策略似乎并不成功。很顯然，Sears的減價幅度不夠大，很多顧客指出，Sears的[低價]仍比競爭者的價格為高。另外一個問題是，Sears的顧客已習(xí)慣于等到每周減價時才購買。最近Sears又恢復(fù)其減價的活動，但Sears是否還會再采行每日低價的策略，則不得而知。由于價格競爭的壓力，雙方都不可能賺取高于正常的利潤。第二節(jié) 批發(fā)一、批發(fā)的本質(zhì)與重要性批發(fā)乃包括所有將產(chǎn)品或服務(wù)銷售給那些準(zhǔn)備再出售、或供商業(yè)用途而購買的各項(xiàng)活動。至于制造商與農(nóng)夫，因其主要從事生產(chǎn)活動，所以不是零售商也不是批發(fā)商。第一、由于批發(fā)商銷售的對象主要是商業(yè)客戶而非最終消費(fèi)者，所以對于促銷活動、商店氣氛、及地點(diǎn)選擇等問題較不重視。第三、政府在法律課稅的措施上，對待批發(fā)商與零售商都不盡相同。理由是，因?yàn)榕l(fā)商能夠提供如下的貢獻(xiàn)：第一、小規(guī)模的制造商由于財(cái)力的限制，無法獨(dú)立發(fā)展一直接銷售的組織。第三、由于具有經(jīng)營的規(guī)模效益，以及零售銷售據(jù)點(diǎn)接近廣泛，再加上專業(yè)的技術(shù)，使得批發(fā)商在整個商品配銷過程頗具效率。因此，零售商與制造商之所以運(yùn)用批發(fā)商是有其道理的。而且批發(fā)商常與顧客接觸，相對的制造商與顧客間的距離就較遠(yuǎn)。u 整買：批發(fā)商可以整批的將產(chǎn)品購入，再以較小的單位零賣出去，如此可為顧客節(jié)省開支。u 運(yùn)輸：批發(fā)商由于比制造商更接近顧客，且供著提早下訂單給供應(yīng)商，并準(zhǔn)時付款，以作為供應(yīng)商融資的管道。u 市場資訊：批發(fā)商能夠提供供應(yīng)商與顧客有關(guān)競爭者的活動、新產(chǎn)品、及價格趨勢等資訊。另外，有些批發(fā)商也借著人員訓(xùn)練與技術(shù)提供等的服務(wù)，以協(xié)助其工業(yè)品的顧客。批發(fā)商通?？梢詤^(qū)分為下列四種類型，即：商品批發(fā)商（merchant wholesaler）,經(jīng)紀(jì)商與代理商（brokers and agents），制造商與零售商的分支機(jī)構(gòu)與辦事處（manufactures’and retailers’branches and offices），以及堆頭批發(fā)商（misceilaneous wholesalers）。因此，他們必須采取一些策略性的反應(yīng)。此外，他們亦必須改善其在目標(biāo)市場，產(chǎn)品搭配與服務(wù)、訂貨、及銷售通路等方面的策略性決策。為什么？因?yàn)檫@些超強(qiáng)的零售商皆已使用精明的行銷資訊與后勤的系統(tǒng)，能夠以符合大量消費(fèi)者所接受的價格來運(yùn)送商品服務(wù)及體積龐大的產(chǎn)品。%，但這些超強(qiáng)的零售商之銷售額成果卻介于15%與47%之間。這些制造商幾乎毫無選擇的余地，而只有接受的份兒。他們了解到其競爭者正虎視眈眈地想要取代其位置，因此他們只好委曲求全地接受微薄的連際利潤，才能透過這些零售商將大量與體積龐大的產(chǎn)品銷售出去。Costco——乃是倉儲俱樂部的巨人——它要求供應(yīng)商提供特殊的產(chǎn)品包裝。Toys“R” Us——全國最大的平均玩具零售商——要求從Matcel獨(dú)家取得某一玩具的代理權(quán)，如芭比娃娃等。上述的事實(shí)說明了整個大型制造商、小型制造商、其他的零售商及消費(fèi)者等，與超強(qiáng)零售商彼此間的關(guān)系正在演變中，大型制造商正努力地與這些超強(qiáng)零售商密切合作，以符合他們的需要。零售商巨人似乎較偏好僅與少數(shù)供應(yīng)商有生意往來，而且較偏愛大型的供應(yīng)商。那些能夠打入WalMart與Kmart小型制造商，逐漸茁壯，但卻又發(fā)現(xiàn)他們必須不斷地投資于品質(zhì)的改造以及削減價格。強(qiáng)大的零售商正逼迫小型零售商退出市場，這種情景特別發(fā)生在[單一類別殺手]的零售領(lǐng)域中，亦即僅集中于單一產(chǎn)品類別的零售商——Toys “R” Us(玩具)、Home Depof（家具）、Circuit City Stores（電子產(chǎn)品）、Office Deport（辦公用品）等。他們在某一特定的產(chǎn)品類別掌握絕大部分的零售占有率。例如，玩具反斗城掌控了玩具零售的20%左右，而今日約有6家玩具制造商主宰了此一產(chǎn)業(yè)，這與10年前相比有很大的不同，以前幾乎沒有任何一家玩具制造商可可掌控50%以上的市場。由于零售商巨人努力不懈地追求成本效益，并將之轉(zhuǎn)送給消費(fèi)者，即較低的價格與較佳的服務(wù)。同是城消費(fèi)者對其利益斤斤計(jì)較的今日，他們可能在兩方面受到傷害。另外，巨人支配了某一特定的產(chǎn)業(yè)，致其效率逐漸降低并導(dǎo)致價格提高。雖然玩具反斗城這一強(qiáng)大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場，但反斗城這一強(qiáng)大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場，但反斗城目前逐漸來自WalMart及Target Stores等的競爭，因?yàn)檫@些公司已決定增加其玩具業(yè)務(wù)，如此一來便迫使玩具反斗城在價格方面必須多加謹(jǐn)慎。其在不同的行業(yè)可能有不同的名稱，例如有稱為中盤商，配銷商，或工廠供應(yīng)商。（一）、完全服務(wù)式批發(fā)商安全服務(wù)式批發(fā)商所提供的服務(wù)項(xiàng)目包括：存貨儲存、維持某一水準(zhǔn)的銷售人力、提供信用交易、送貨、以及提供管理上的協(xié)助等。（1）、批發(fā)商人：批發(fā)商人主要的銷售對象為零售商，并提供全套的服務(wù)。最后尚有一種專賣批發(fā)商，其乃專精于銷售某一種產(chǎn)品線的一部分。（2）、工業(yè)產(chǎn)品配銷商：工業(yè)產(chǎn)品配銷是指將產(chǎn)品銷售給制造商而非零售商的商品批發(fā)商。他們可能集中于MRO的項(xiàng)目、OEM項(xiàng)目，或者是機(jī)器設(shè)備。（2）、卡車批發(fā)商：卡車批發(fā)商主要執(zhí)行銷售與送貨的功能，所擁有的產(chǎn)品線有限且多為不易久藏的產(chǎn)品（如牛奶、面包、點(diǎn)心等）且其主要的銷售對象為超級市場、小型雜貨店、醫(yī)院、餐廳、以及工廠自助餐廳與旅館，并以現(xiàn)金進(jìn)行交易。在接到訂單時，才開始尋找合適的制造商，而制造商在約定的條件和交貨時間，將商品直接運(yùn)送到顧客手中。（4）、生產(chǎn)者合作社：生產(chǎn)者合作社大多為農(nóng)民所經(jīng)營，他們主要是先將農(nóng)產(chǎn)品加以集中后，再銷售至各地方市場，俟年終將利潤分配給社員。臺灣流通業(yè)總觀察——誰掌握形勢誰說是贏家隨著社會進(jìn)步，現(xiàn)代人越來越重視服務(wù)，在制造業(yè)獨(dú)大的時代，品質(zhì)好就是絕對優(yōu)勢，如今，好產(chǎn)品再加上流暢的通路，才能成功打進(jìn)市場，品質(zhì)和通路是產(chǎn)品的兩支腳，缺一不可。年?duì)I收逾二千三百億，狹義流通業(yè)聲勢浩大流通業(yè)的最高境界是[貨暢其流]，能維特物品持續(xù)順暢、準(zhǔn)確的流通，都是流通業(yè)的范圍。以狹義流通產(chǎn)業(yè)來說，去年超商、超市、量販店三大理系營業(yè)額達(dá)一千三百多億臺幣，比任何一家上市公司都大，較八十三年成長16%。在看三者的金額比重，以量販店569億元博得頭銜，其次才是超市、超商，在銷售上激烈競爭，捉對廝殺。[超商方便、超市新鮮、量販便宜]，已成為多數(shù)人的共識。量販店則以低價取勝。超市主要有生鮮、雜貨兩大部門。事實(shí)擺在眼前，臺灣絕大多數(shù)的超市都還在賠錢，港系的百佳超市更因不堪虧損而撤資。農(nóng)產(chǎn)超市的生鮮產(chǎn)品因?yàn)橛胁少徤系膬?yōu)勢，價格便宜，新鮮度高，成為賺錢的利基。超市買雜貨雖不吃香，全聯(lián)社（公教福利社）算是無數(shù)，一年?duì)I業(yè)額上百億，采風(fēng)價格一定壓在市場最低價，加上公教人員支持，全聯(lián)社獲利相當(dāng)驚人，令競爭者眼紅不已。龍頭老大萬客隆因土地問題，被迫關(guān)了幾家店，營業(yè)額不進(jìn)反退，后起之秀家樂福馬上兩面夾攻，加快開店腳步，搶占市場成績斐然。大家都在搶市場，這就是流通業(yè)?，F(xiàn)在賺錢的超商、量販店、凈率利多在3%到4%之間，發(fā)展通路掌握市場后，以量制價就是最好的議價方式，即使只壓低1%價格，對于每年采購百億元的業(yè)者而言，已是助益匪淺。通路更掌握產(chǎn)品的生殺大權(quán)，對銷路影響很大，這種情形尤以食品業(yè)最明顯。業(yè)者都承認(rèn)，統(tǒng)一企業(yè)雖然不是第一品牌，但擺在統(tǒng)一超商中，還是賣得不錯，強(qiáng)勢通路絕對可以彌補(bǔ)第二品牌的遺憾。有效率的物流配送，可減輕庫存壓力，壓低成本。其它公司也紛紛擁有自己的物流系統(tǒng)，未來視營運(yùn)規(guī)模，有可能結(jié)合中小型業(yè)者，聯(lián)合采購來壓低成本，與大型業(yè)者抗衡。以日本經(jīng)驗(yàn)來說，大約三千人可養(yǎng)一家超商，一萬人養(yǎng)一家超市，十萬人養(yǎng)一家量販店。這是相當(dāng)粗略的算法。況且，開店數(shù)也不是最重要的因素，當(dāng)競爭越來越激烈，（店質(zhì)）才是脫穎而出的利器；提供顧客最需要的服務(wù)，才是長遠(yuǎn)之計(jì)。經(jīng)由電腦分析銷售資料，不但可掌握銷售量，更可做存貨、訂貨管理的依據(jù)。流通業(yè)除了大舉擴(kuò)張國內(nèi)占有率外，對