【正文】 任務，可減少組織層次。低層人員的工作分工較細，所需技能較易訓練，因而低層主管監(jiān)督人數可適當增加。確定管理層次應考慮下列因素：① 訓練。管理幅度受許多因素的影響，有領導者方面的因素，如領導者的知識、能力和經 驗等；也有被領導者方面的因素，如被領導者的素質、業(yè)務熟練的程度和工作強度等；還有管理業(yè)務方面的因素，如工作任務的復雜程度、所承擔任務的績效要求、工作環(huán) 境以及信息溝通方式等。擴大管理幅度，有可能減少管理層次。管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數。（4）管理幅度和管理層次。授權是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權力。部門化主要有四種類型：功能部門化、產品或服務部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。（2）部門化。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動（稱為功能專業(yè)化）。④ 組織結構設計的內容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；建立職權，控制幅度和集權分權等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效的協(xié)調手段。② 組織結構設計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內部條件要素。組織結構是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行任務的組織體制。④ 組織既是一組工作關系的技術系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效的配合關系相對固定下來所形成的組織結構模式。即把人、財、物和信息，在一定時間和空間范圍內進行合理有效組合的過程。具體地說，包含以下4個方面。組織就是把管理要素按目標的要求結合成的一個整體。關鍵的問題在于：如何根據公司業(yè)務發(fā)展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結構類型，然后構建公司的組織結構，并進行組織變革。任務分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務也不斷增加，已經呈現了多元化的特點，而公司目前的組織機構依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結構，已經出現了管理層級過多、管理信息溝通不及時、財務管理混亂等情況，這都嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。任務甚至有人提出公司應介入制造業(yè)，成立自己的機電制造 中心。如果要進一步發(fā)展，首先必須做到財務管理上的集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。如何走出困境，關鍵是要強化內部管理，特別是財務管理。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。我們公司業(yè)務種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復雜性和業(yè)務多元化的特點，現有的直線職能制組織結構已不能適應公司的發(fā)展，所以進行組織變革是必然的，問題在于我們應該構建一種什么樣的組織機構以適應企業(yè)發(fā)展需要。從組織管理理論的角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應設置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。例如，總公司下設5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。管理科班出身、主管公司經營與發(fā)展的L副總經理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路?，F在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔任主帥的S總經理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。500萬元資產、單一開發(fā)房地產的公司，發(fā)展到今天的1很明顯，幾位高層領導在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認識上，存在著明顯的分歧。 例會由S總經理主持、幾位副總經理參加。（3）工作方式：采用觀察法、現場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進行現場驗證和糾偏。3．第三階段：成稿階段（2008年10月1日至2008年12月31日）（1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認工作，并打印成冊。（2）工作內容：每個人收集自己所負責部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用問卷調查法、主管領導會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎資料。1．第一階段：崗位分析的前期準備階段（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工作目的：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構、部門的崗位和編制?，F代人力資源管理情境案例學習《組織結構設計與崗位分析》開篇案例崗位分析的策劃方案以下是一個企業(yè)進行組織結構設計和崗位分析的工作計劃與安排。2008年7月至2008年12月，歷時半年，大致可以分為三個階段。（2）工作內容：進行崗位分析所需基礎資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導崗位分析的方式、目的和意義；設計、制作崗位分析初稿樣表和問卷調查樣表，并開展問卷調查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構和崗位編制。2．第二階段：崗位分析的具體開展階段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用工作日志法、領導面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻分析法收集、整理、分析、提煉獲取的信息。（2）工作內容：設計部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標準的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現場進行跟蹤觀察和驗證，對完成的部門職能說明書、崗位說明書進行校正；請各部門確認，并打印。任務一 設計組織結構知識目標◆ 了解影響企業(yè)組織結構的主要因素和常見的組織結構類型◆ 熟悉企業(yè)組織結構設計的原則◆ 掌握企業(yè)組織結構設計的程序、方法和內容技能目標◆ 能根據組織的職能設計企業(yè)組織結構任務引入一整天的公司高層例會結束后，D公司S總經理不禁陷入沉思。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預料。6年來，D公司由初創(chuàng)時的幾個人、1300余人、以房地產業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務于一體的多元化實業(yè)公司，已經成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經6年了，在過去的幾年里，經過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。當然也應該承認，公司現在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴張，尋找新的發(fā)展空間，應該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領導都談了自己的 想法。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有3級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達7級，且專業(yè)管理機構存在重復設置現象。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。000人左右，就應以制度管理代替‘人治’，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口?！弊赟總經理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務的大管家C副總經理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。目前，我們公司的發(fā)展出現了一點問題，遇到了一些困難，這應該說是正常的，也是難免的?，F在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少?！备邔訒h各領導的觀點在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產生了各自的打算：房地產開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業(yè)管理部提出經營園林花卉的設想。任務1：請討論公司目前進行改革是否成熟。2：請根據以上信息，為該公司設計一套合適的組織機構，并畫出相應的組織機 構圖。因此，此時進行組織結構的變革正當其時。知識鏈接一、組織結構設計的基本含義1．組織結構設計的有關概念（1）組織。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。① 動態(tài)的組織活動過程。② 相對靜態(tài)的社會實體。③ 組織是實現既定目標的手段。（2）組織結構設計。具體來說，組織結構設計包含以下幾層意思：① 組織結構設計是管理者在一定組織內建立最有效相互關系的一種有意識的過程。③ 組織結構設計的結果是形成組織結構。2．組織結構設計的具體內容（1）勞動分工。它是組織結構設計的首要內容。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協(xié)調的方式。（3）授權。授權發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權力都是由上級授予的。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關系。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。因此，在決定管理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合 考慮。受過良好訓練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數。② 計劃。③ 授權。④ 變動。⑤ 目標。⑥ 意見交流。⑦ 接觸方式。早期的管理組織結構中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結構（扁平結構）的企業(yè)越來越多。二、組織結構設計的原則與重點1．組織結構設計的基本原則（1）戰(zhàn)略導向原則。組織應通過組織結構的完善，使每個人在實現組織目標的過程中做出更大的貢獻。組織結構設計應綜合考慮組織的內、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應的組織現實狀況。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。因此，組織機構應與組織目標相適應。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級的設 計應在有效控制的前提下盡量減少管理層級，精簡編制，促進信息流通，實現組織扁 平化。管理幅度的設計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度3～6人較為合適，中層管理5～9人較為合適，低層管理幅度7～15人較為合適。主管及其部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應小一些。組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應小一些。工作性質較為單純、較標準者，可擴大控制的層面。利用幕僚機構及專員作為溝通協(xié)調者，可以擴大控制的層面。設有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機構、人員及程序者，可以擴大控制的層面。具有追根究底的風氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴大控制的 層面。所轄的地域近，可擴大管理控制的層面，地域遠則縮小管理控制的 層面。責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。因此，在結構設計時應著重強調職責和權利的設置，使公司能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。公司整體目標的實現需要完成多種職能工作，應充分考慮專業(yè)化分工與團隊協(xié)作。當然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應做到既分工明確，又協(xié)調一致。首先，企業(yè)組織結構必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中的每個人工作相對穩(wěn)定，相互之間的關系也相對穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產經營的必要條件，如果組織結構朝令夕改，必然造成職責不清的局面。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件是在不斷變化的，如果組織結構、組織職責不注意適應這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經營活力。企業(yè)應該強調并貫徹這一原則，應在保持穩(wěn)定性的基礎上進一步加強和提高組織結構的適應性。（2）組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經營狀況與持續(xù)成長。（4）組織的精簡，組織機構精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實現工作的高 效率。（6）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協(xié)調配合，才能實現本部門目標，同時保證整個組織目標的實現。（8）權責的明確性，權力或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現象，這樣將導致員工挫折感的產生，造成工作消極的局面。三、組織結構設計的程序企業(yè)組織結構的設計只有按照正確的程序進行，才能達到組織設計的高效化。1．業(yè)務流程的總體設計業(yè)務流程設計是組織結構設計的開始，只有總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，才能實現企業(yè)組織高效化。企業(yè)的活動主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。這就存在一個采用哪種流程的優(yōu)選問題。優(yōu)化的標準是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費用少。主導業(yè)務流程是產品和服務的形成過程，如生產流程；保證業(yè)務流程是保證主導業(yè)務流程順利進行的各種專業(yè)流程，