【正文】 ，聽起來也不一樣。 洋蔥的比喻：文化層次論1. 表層文化這個(gè)文化洋蔥只有三層：表層、中層、核心層。下面對(duì)這兩個(gè)比喻進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)的解說。一個(gè)比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分。第三，客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時(shí)對(duì)生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響。首先，文化是一個(gè)群體共享的東西。綜上所述，我認(rèn)為文化可以被定義為“由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神財(cái)富”。一個(gè)群體的人對(duì)時(shí)間的共同理解和感知，對(duì)外界自然環(huán)境的態(tài)度和行動(dòng)則形成這個(gè)群體的獨(dú)特文化。他認(rèn)為文化是某一群體解決問題和緩和困境所采用的途徑和方法，而非僅僅是一套價(jià)值觀念系統(tǒng)。與此相似，文化也被其他學(xué)者定義為“人為創(chuàng)造的、被他人認(rèn)可的觀念，它給人們提供聚合、思考自身和面對(duì)外部世界的有意義的環(huán)境，并由上一代傳遞給下一代”。用得更廣泛的是取赫斯科維茨的“主觀文化”部分來定義文化，即，將文化定義為“被一個(gè)群體的人共享的價(jià)值觀念系統(tǒng)”。它們就像空氣陽光一樣無時(shí)無刻不影響著人。硬件是那些看得見摸得著的物品，如房屋建筑，交通公路，電視電腦，以及各種機(jī)器工具，等等。他認(rèn)為，文化是一切人工創(chuàng)造的環(huán)境，也就是說，除了自然原生態(tài)之外，所有由人添加上去的東西都可稱之為文化。在本章里，我介紹幾個(gè)用得最普遍的定義，然后提出我對(duì)文化的理解和定義。在過去的生活中可行的東西沉淀下來，變成語言、文字；變成音樂、藝術(shù)；變成工具，建筑；甚至變成服裝的款式；變成飲食起居的方式，影響未來者的思維、體驗(yàn)和行動(dòng)。僅有25％的公司在其培訓(xùn)項(xiàng)目中關(guān)注全球化話題●25%如期完成合同年限的經(jīng)理在回公司總部后一年之內(nèi)離職●10%～20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回到了國內(nèi)●如果讓數(shù)據(jù)來說話，我們知道，眾多跨國公司長期以來一直是用外派經(jīng)理的方式去運(yùn)作國外的分支機(jī)構(gòu)，而外派經(jīng)理的費(fèi)用通常都比國內(nèi)同樣位置的經(jīng)理要高出數(shù)倍，在每年30萬到100萬美元之間。但是，這些公司在具體操作的過程中又是怎樣做的呢？較早跨出全球化這一步的美國、歐洲和日本公司由于沒有意識(shí)到當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)人的心理和行為的影響，在走向國際化的道路中摔了不少跟頭。這時(shí)，如若你沒有良好的跨文化知識(shí)，就會(huì)感到難以應(yīng)付。因?yàn)槭窃诠竞蜕虉?，不管你去哪個(gè)國家，從表面上看，公司職員和商人的穿著打扮，有時(shí)甚至使用的語言(常常是英語)都會(huì)有很多的相似之處，以致使你忽略文化的因素，而作出別人都與你相似的假設(shè)。此外，跨國公司在國外都有長期的業(yè)務(wù)，管理人員即使不被外派常駐某國，也會(huì)需要經(jīng)常出差，與國外的同事或客戶打交道?？赡芤粋€(gè)七人團(tuán)隊(duì)就代表了五個(gè)國家。對(duì)許多跨國公司的管理人員來說，跨文化管理已成為他們?nèi)粘Ｊ聞?wù)的一部分，他們與來自不同文化的人共事，通常的情況是自己的老板、直接主管或同事都來自與自己不同的國家。317第1章:什么是文化 文化如何影響管理 在討論文化是什么這個(gè)大問題之前，我們先來回答一下“為什么要學(xué)習(xí)跨文化管理學(xué)？”這個(gè)小問題。315附錄314311310310308307306305302299298298295294292291288288287286285285285279第9章278275273273270269269266264264257255252251251 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人第8章 本章結(jié)語 案例引申討論：新聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn) 案例后續(xù) 案例分析 案例簡介 Decker東半球部和ADP 革新計(jì)劃236233233231230229228226225225224222220217217215215209第7章206204203201201199199197195195194192191191187183181181 文化的融合第6章 本章結(jié)語 成功的跨文化談判技巧 成功跨文化談判者的個(gè)體特征 如何取得跨文化談判的雙贏 談判中非言語溝通行為的文化差異 談判中語言溝通技巧運(yùn)用的文化差異 談判過程的跨文化差異 談判風(fēng)格的跨文化差異 模擬談判的觀察和討論 練習(xí)：角色模擬—跨文化商業(yè)談判 跨文化談判 有原則的談判 整合式談判的一般技巧 分布式談判與整合式談判 討價(jià)區(qū)間 談判雙方的立場和利益 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) 什么是談判 跨文化談判 本章結(jié)語 案例分析：走向地獄之路 電影《椅子的寓言》分析 溝通中的權(quán)力差距 對(duì)話文化和數(shù)據(jù)文化 傾聽文化 溝通的另一面——傾聽的文化差異 手勢，觸摸，身體方向 空間距離 目光接觸 語音語調(diào) 非口頭語言溝通的跨文化差異 對(duì)話二：候選人 對(duì)話一：寫報(bào)告 用跨文化理論分析跨文化對(duì)話 聯(lián)想與抽象 高語境與低語境 插嘴與沉默 直接與婉轉(zhuǎn) 口頭語言溝通的跨文化差異 溝通的一般過程 什么是跨文化溝通 跨文化溝通 本章結(jié)語 印度影片《雨季婚禮》(2002) 墨西哥影片《濃情朱古力》(1997) 意大利影片《影院天堂》(1989) 法國影片《愛彌麗》(2001) 李安的電影《喜宴》(1993) 日本影片《讓我們起舞？》(1995) 用跨文化理論解讀外國影片 本章結(jié)語 注重個(gè)人成就注重社會(huì)等級(jí) 特定關(guān)系散漫關(guān)系維度 中性情緒化維度 普遍主義特殊主義維度 文化架構(gòu)理論 個(gè)體主義集體主義理論新進(jìn)展：水平垂直個(gè)體主義集體主義 個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度 理性和關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性 個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性 個(gè)人利益和群體利益的相對(duì)重要性 個(gè)體對(duì)自我的定義 個(gè)體主義集體主義理論(蔡安迪斯) 長期——短期導(dǎo)向 事業(yè)成功與生活質(zhì)量 不確定性規(guī)避 權(quán)力距離 個(gè)體主義與集體主義 文化維度理論(郝夫斯特) 六大價(jià)值取向理論(克拉克洪和斯喬貝克) 跨文化管理理論和實(shí)踐 本章結(jié)語 文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響 文化對(duì)企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 文化對(duì)組織架構(gòu)設(shè)置的影響 文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系 文化與管理的關(guān)系 文化的正態(tài)分布 文化的冰山比喻 民族社會(huì)文化與公司文化 洋蔥的比喻：文化層次論 文化的兩個(gè)常用比喻 什么是文化 什么是文化？文化如何影響管理？內(nèi)容簡介：1. 生動(dòng)翔實(shí)的案例，恬淡幽默的語言2．引人入勝的練習(xí)和角色模擬3．典型的外國影片來講述跨文化管理4．跨文化溝通和談判中可能出現(xiàn)的陷阱5．跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的艱辛6．跨文化人力資源管理的挑戰(zhàn)7．全球化職業(yè)旅程的酸甜苦辣目錄：第1部分她現(xiàn)任中國管理研究國際學(xué)會(huì)副會(huì)長，并擔(dān)任中文管理雜志《管理人》的總編。她曾數(shù)次獲得美國科研教學(xué)大獎(jiǎng)，還榮獲2004年度華盛頓大學(xué)商學(xué)院的“杰出博導(dǎo)獎(jiǎng)”。她的學(xué)術(shù)論文曾發(fā)表于全球頂尖的管理學(xué)雜志，如《美國管理學(xué)》、《美國管理學(xué)評(píng)論》、《應(yīng)用心理學(xué)》、《社會(huì)和個(gè)性心理學(xué)》、《跨文化心理學(xué)》、《國際商學(xué)》及《組織行為和決策過程》等。在此之前，她曾是香港科技大學(xué)和美國印第安那大學(xué)商學(xué)院教授。99 / 100《跨文化管理》進(jìn)入全球市場的企業(yè)員工必讀，因?yàn)樗裥≌f一樣通俗易懂；研究全球化的專家必讀，因?yàn)樗悄壳拔ㄒ灰槐救娼榻B最前沿的的全球化理論的中文圖書。作者簡介：陳曉萍，1995年獲美國伊利諾大學(xué)工業(yè)和組織心理學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)商學(xué)院終身教授，同時(shí)擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院和上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的客座教授。陳曉萍教授的學(xué)術(shù)研究涉及很多組織行為和人力資源管理領(lǐng)域，主要的研究課題包括跨文化管理、個(gè)體和群體決策、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、商業(yè)談判、企業(yè)公民行為，等等。陳曉萍教授的教學(xué)包括跨文化管理，組織行為學(xué)，人力資源管理，商業(yè)談判，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等MBA、EMBA和博士生課程。陳曉萍教授還非常關(guān)心中國國內(nèi)企業(yè)管理的發(fā)展，致力于發(fā)展中國的管理科學(xué)研究。她被中國《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》評(píng)為2004年最具影響力的八名管理大師之一。 文化與管理第1章3456141516171720202123第2章252530313234353739394446505153575762657274第3章79798286909397101第4章103104105106106110113116119119120121121122123123125125126127128129135第5章139139140140141143144147148148156159161163165167167171175第2部分 打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì) 什么是團(tuán)隊(duì)，為什么要組建團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)成功的案例 失敗團(tuán)隊(duì)的原因和特征 團(tuán)隊(duì)建設(shè)中文化的角色 跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征 象征性文化團(tuán)隊(duì) 雙文化團(tuán)隊(duì) 多文化團(tuán)隊(duì) 建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)的模擬練習(xí)—Ecotonos 感悟跨文化團(tuán)隊(duì)模擬練習(xí) 跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和劣勢 跨文化團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢 跨文化團(tuán)隊(duì)的顯在劣勢 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？ 如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì) 如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì) 如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì) 本章結(jié)語 跨文化人力資源管理 跨文化人力資源管理的一般模式 人力資源管理的基本內(nèi)容 招聘與選拔 培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理 工資和福利 美國企業(yè)成功的七大法寶和其文化環(huán)境 就業(yè)保障 選擇性聘用 自我管理小組 與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬 廣泛的培訓(xùn) 縮小地位差別和信息共享 員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異 迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目 日本公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目 案例分析：Black amp。238238240242243245第3部分 全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn) 什么是全球化經(jīng)理人？ 領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測驗(yàn) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異 全球化經(jīng)理人是如何煉成的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì) 文化底蘊(yùn)區(qū)分全球化經(jīng)理人與普通經(jīng)理人 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人 經(jīng)理人自身的準(zhǔn)備 企業(yè)的準(zhǔn)備 案例分析：SSA Mexicana——在墨西哥辦廠的韓國良方 案例簡介 案例分析 案例的引申意義 本章結(jié)語 全球化經(jīng)理的職業(yè)旅程 全球化管理職業(yè)小測驗(yàn) 第一部分：有關(guān)背景——你準(zhǔn)備好了嗎？ 第二部分：你的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么？ 全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程 文化震蕩 我的文化震蕩體驗(yàn) 文化震蕩/文化適應(yīng)的周期 影響文化震蕩體驗(yàn)的因素 減小文化震蕩體驗(yàn)的理論 文化震蕩的效應(yīng) 從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能 伴隨全球化職業(yè)的主題 全球化經(jīng)理人安迪的故事 全球化經(jīng)理人面對(duì)的矛盾 全球化經(jīng)理人的脫軌 造成脫軌的三大因素 如何消除脫軌現(xiàn)象 吉列的全球化經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃 案例分析：英特爾在中國 案例簡介 案例分析 案例引申討論 本章結(jié)語 小測驗(yàn)答案如前言所述，跨文化管理學(xué)科的出現(xiàn)是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，全球化經(jīng)濟(jì)迫使來自不同文化的個(gè)體和群體在一起工作和學(xué)習(xí)，讓產(chǎn)品被不同習(xí)俗的人群所接受和使用。比如在微軟工作的員工，面對(duì)的就是這樣的情形。因此，管理人員不僅得學(xué)習(xí)某一種特定的文化，而且還得學(xué)會(huì)如何同時(shí)應(yīng)對(duì)五種文化分別對(duì)員工自身工作態(tài)度和行為的影響，以及對(duì)他們之間的交往互動(dòng)的影響。如何在短暫的旅行中有效地解決業(yè)務(wù)上的問題就成為一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但在碰到關(guān)于重要問題的交流和談判中，又確實(shí)感到思維方式的不同，以及舉止反應(yīng)的差異。與此同時(shí)，越來越多的跨國企業(yè)把涉外經(jīng)歷作為職業(yè)晉升中的一個(gè)重要籌碼，比如通用電氣公司，比如波音，沒有涉外經(jīng)歷的人一般不可能提升至高管職位。早期的跨國公司一般都有“總部”心理，認(rèn)為自己在母國成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣衍生到任何一個(gè)國家，因此沒有必要對(duì)所在國的文化傳統(tǒng)多加注意。如此之高的費(fèi)用對(duì)公司來說是一筆巨大的投資，但回報(bào)如何呢？一項(xiàng)在歐洲和日本對(duì)750家公司的調(diào)查表明:●33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好●33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理回來3個(gè)月后仍只擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)與此同時(shí)，一項(xiàng)對(duì)北美50家公司的調(diào)查表明：●僅有4%的公司對(duì)所有經(jīng)理人進(jìn)行跨文化培訓(xùn)雖然我們不能直接從這組數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出因果關(guān)系，但起碼比較肯定的是，外派經(jīng)理不如人意的績效表現(xiàn)，與他們對(duì)跨文化管理知識(shí)的缺乏有著緊密的聯(lián)系。 什么是文化文化之于社會(huì)就如記憶之于個(gè)體?！拔幕边@個(gè)概念的提出幾乎就像文化本身一樣悠久，文化的定義也因此眾說紛紜。對(duì)文化的廣義定義來自赫斯科維茨(Herskovits)1955年出版的《文化人類學(xué)》一書。這里，人工創(chuàng)造的東西包括兩大類：一類是客觀文化、硬件產(chǎn)品；另一類則是主觀文化、軟件產(chǎn)品。軟件則是那些觸摸不到，但似乎又無處不在的東西，比如信念、理想、價(jià)值觀和社會(huì)規(guī)范。這個(gè)定義雖很全面，卻沒有被后來的多數(shù)學(xué)者所采用。郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)將文化比喻成人的“心理程序”(mental programs)，并指出文化會(huì)影響人們關(guān)注什么，如何行動(dòng)以及如何判斷人和事物。另外一個(gè)與眾不甚相同的文化定義來自強(qiáng)皮納斯(Trompenaars，1983，1988)的《文化踏浪》一書。這個(gè)文化定義隱含一個(gè)基本假設(shè)，即所有的人類都面臨一些共同的問題和困境，如時(shí)間、空間、外界的自然環(huán)境，等等。在這個(gè)定義里，文化又包括了主觀和客觀兩個(gè)層面。它應(yīng)該具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。其次，這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。最后，文化代代相傳，雖然會(huì)隨著時(shí)代改變，但速度極其緩慢。 文化的兩個(gè)常用比喻在討論文化時(shí)，常常用兩個(gè)比喻來使文化的抽象定義形象化。另一個(gè)比喻則是文化冰山說，指出文化的顯性隱性雙重特征。洋蔥的表層—— 表層文化是我們平時(shí)能觀察到的東西。他們吃生魚，喝清酒，晚上下班不回家，與同事去酒吧。其