央企建筑集團管控模式之思考-展示頁
2025-07-07 23:45本頁面
【正文】 能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。萬人，它既有港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等非相關多樣化的業(yè)務。個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過和記黃浦集團在全球總部只要求投資組合（公司組合在總部眼中就是投資組合）能夠價值最大化或者風險最小化，下屬公司對集團而言不過是一張張股票而已，只要這些股票們能夠保持持續(xù)的股價上漲，能夠頂住比較高的市盈率，集團就不在乎誰來操盤以及怎樣操盤。財務管控型的管控模式是最為分權的管控模式，強調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點。財務管控型財務管控型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。（二）集團管控模式的類型集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“操作管控型”三種基本的管控模式。概括地說，集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。那么，采取什么樣的管控模式，既能實現(xiàn)集團對下屬子公司的有效管控，又能激活下屬子公司的活力，促進集團發(fā)展呢？筆者站在子公司的角度，提出自己粗淺的一點思考。如果集團戰(zhàn)略意圖模糊、管控模式不當，上下溝通不暢，致使主導產(chǎn)業(yè)，抑或核心業(yè)務活力受到傷害，這將背離了企業(yè)集團應有的協(xié)同效應、資源配置、規(guī)模化整體優(yōu)勢、抵御經(jīng)營風險優(yōu)勢等應有之義。近年來，伴隨著中國經(jīng)濟取得的巨大成就，中國企業(yè)也有了長足發(fā)展，其中，企業(yè)集團尤其是央企集團，已經(jīng)成為了中國經(jīng)濟強勁發(fā)展勢頭的重要支撐力量。在企業(yè)集團的實力不斷提升、產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元、規(guī)模日益擴張的過程中，集團管控成了一個繞不開的話題。文論文題目：央企建筑集團管控模式之思考論文作者：業(yè)中央黨校國資委分校2015年春季中國核建黨校班畢論李新華工作單位：中國核工業(yè)第二二建設有限公司寫作時間：二Ｏ一五年六月論文成績：央企建筑集團管控模式之思考中國核工業(yè)第二二建設有限公司 李新華摘要：伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大型企業(yè)集團已經(jīng)成了中國經(jīng)濟的重要支撐力量。筆者所在的中國核建集團是一家央企建筑集團，下屬子公司眾多，近年來發(fā)展迅速，采取何種集團管控模式，以促進集團更好地發(fā)展？本文從集團管控的定義出發(fā)，介紹了集團管控模式的基本類型：財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控，分析了影響管控模式選擇的因素，筆者站在核建集團的子公司的角度，提出了戰(zhàn)略管控之路，并從發(fā)展戰(zhàn)略、總部職能定位、公司治理三個方面提出了自己粗淺的一點思考。在企業(yè)集團的實力不斷提升、產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元、規(guī)模日益擴張的過程中，伴隨而來的是對企業(yè)集團跨層次的組織架構、集團管控能力提出的要求。大型央企建筑集團，諸如筆者所在的中國核建集團，在迅猛發(fā)展的過程中，同樣也面對這樣的問題。一、集團管控的定義及基本模式（一）集團管控模式的定義集團管控是指母公司通過子公司章程、董事會等來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務
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