【正文】 的控制者、項目戰(zhàn)略的管理者。項目總監(jiān)或項目管理委員會，作為項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能經(jīng)理的行政領導，可以解決公司內兩三個項目間在先后次序上的沖突，并對沖突進行仲裁。要根本解決雙方之間的沖突，項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認識及理解，才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，從而管理好項目。矩陣型組織結構中的研發(fā)團隊成員有兩層匯報關系：臨時性的項目經(jīng)理（業(yè)務上）及相對永久性的開發(fā)經(jīng)理（行政上）。同時組建項目團隊，制定進度計劃及預算，為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。在矩陣型組織中，項目經(jīng)理管理和職能部門經(jīng)理工作關系：（1）項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，職責是確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、多少成本（人工和費用預算）等問題，以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意。216。216。例如某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調配到其他項目中去。216。 內部專項：如網(wǎng)管專項、部門費用專項、公司內部系統(tǒng)開發(fā)（如辦公審批系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等）。 免費運維：所有類數(shù)校項目、部分數(shù)校項目（無后續(xù)項目的）結項后（無收款了），免費質保期間的運維投入，統(tǒng)一到實施部設立一個項目（每年度立一次項）。 產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品管理部和產(chǎn)品研發(fā)部做需求方，提出研發(fā)需求文檔，簽研發(fā)計劃，由產(chǎn)品研發(fā)部提交開發(fā)。包括數(shù)校、類數(shù)校、有合同的運維服務等。而從執(zhí)行角度，分4類，216。在PMO的運營支持職能范圍，銷售線索（銷售項目）的編號信息到PMO備案。銷售項目：由營銷中心按銷售管理方法管理。它有一個統(tǒng)籌的視角，或者有概念性的一些數(shù)據(jù)，讓管理層對這些東西能夠判斷，對還是不對，好還是不好。公司層面（PMO）：公司管理層談的項目管理，不是同一個層面，是公司運營管理的核心之一。有很多最佳實踐和規(guī)范，項目管理的五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束。項目層面（PM）：員工（資源池中人員、項目經(jīng)理、項目部經(jīng)理）談的項目管理。我們公司正轉變?yōu)橐环N典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品、服務或整體解決方案。D類提前執(zhí)行(WIP)和產(chǎn)品研發(fā)類項目屬于公司投入項目，應能后補合同或由公司其他類型項目支撐投入的產(chǎn)品開發(fā)。管理特點：審批流程應走標準流程。系統(tǒng)集成類項目屬于公司規(guī)劃中業(yè)務，應不予考慮。C類有一定積累或能力的其他開發(fā)、服務型業(yè)務這類項目基本上是公司沒有積累或很少的項目，特別是以往未使用過的技術和產(chǎn)品、時間緊迫等因素使風險更高，復用效果一般。目前屬于該類的業(yè)務為：數(shù)字校園/智慧校園類業(yè)務，B類產(chǎn)品的復用銷售。如果付款方式、技術路線有重大改動，則必須按B類項目處理。目前屬于該類的業(yè)務為：公司A類產(chǎn)品銷售（如協(xié)同等）。我們在“規(guī)范級”時要實現(xiàn)“四化”：流程化、量化、優(yōu)化、固化（標準化、制度化、信息化）。216。216。216。 簡單級：NBC現(xiàn)狀。 混亂級：無序無方法。通過項目管理體系的實施，能夠顯著地加強宏觀和具體的項目管理能力，提高投資回報，降低成本和防范風險。把管理者從日常運行中解放出來，去處理特殊的事件，進行決策。 必要性和作用 實施項目管理體系，確立實施項目管理體系，讓公司的各個層面的人員，特別是管理層面，在一個共同認同的框架上：討論問題、分析問題、解決問題、進行決策。本白皮書由PMO編寫，經(jīng)項目管理委員會授權、審核和發(fā)布。項目管理白皮書北京陽光偉業(yè)科技發(fā)展有限公司2012年7月文檔版本變更記錄版本號說明變更人日期初稿展?jié)斍鞍姹咀兏鼉热菡f明章節(jié)變更描述變更人85 / 93目錄1 項目管理思路 1 關于本白皮書 1 目標：確立項目管理體系 1 必要性和作用 1 現(xiàn)狀和目標 1 基本共識 1 公司業(yè)務項目類型 1 項目和項目群組管理 2 公司管理項目的范圍 3 矩陣型項目管理 3 項目群管理機構 5 成本共識 5 實施財年預算制度 5 項目財務管理模型 5 立項才能投入成本 6 項目成本預算原則 6 按月分析項目執(zhí)行 7 項目掙值分析考核 7 項目獎金處理原則 8 合作協(xié)調 9 選擇項目和項目初始過程 9 項目售前售后分開管理 9 銷售售前階段提交資源投入 10 立項時處理提前執(zhí)行成本 10 資金計劃和收付款管理 11 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品研發(fā)項目管理 11 人才成長 12 技術人才成長路線 12 量化績效考核指標 132 公司管理項目 15 決策和執(zhí)行機構 15 項目管理委員會 15 項目管理辦公室PMO 15 提交項目管理的組織結構 16 公司組織結構 16 項目運作部門關系 16 項目部 17 研發(fā)部 18 實施部 19 項目提交涉及的部門 19 公司管理立項 19 立項編號規(guī)則 19 項目成本預算 20 項目里程碑設置 20 各類項目立項指南 21 管理提交過程 22 項目啟動 22 項目立項 23 項目實施 23 項目結項 26 技術文檔目錄 27 項目實施階段說明 28 項目實施準備階段 28 項目實施階段 29 項目實施方法論 30 管理提交要求 33 各種項目資源配置 33 配置管理分工 33 與客戶溝通 33 信息共享要求 33 產(chǎn)品采購 33 資源池化管理 34 項目費用報銷簽字 34 工時如何填、費用如何報 34 執(zhí)行進度和里程碑 35 項目人工 35 收入確認 35 項目周報和review表 35 項目例會和部門例會 36 測試要求 36 外包監(jiān)控 36 項目歸檔管理 36 項目結項審計 36 項目特殊費用（差旅） 37 項目獎金計算 37 產(chǎn)品開發(fā)項目管理 37 項目開發(fā)類提交交付文檔 38 強制復用降低公司整體成本 39 運營支持數(shù)據(jù) 393 PM管理項目 40 項目過程 40 項目跟蹤 40 項目開始 40 項目實施 42 項目驗收 43 項目結束 43 現(xiàn)場工作 43 現(xiàn)場要求 43 撤離要求 44 巡檢回訪 45 資料歸檔 45 匯報制度 464 流程和過程 47 立項流程 47 銷售立項審批 47 項目立項審批 49 Ramp。D立項審批 52 其他立項審批 54 項目執(zhí)行 55 采購合同審批 55 付款管理 56 應收款、三金管理 57 發(fā)票管理 57 供應商管理 57 費用管理 58 銷售借款管理 58 項目借款管理 60 銷售費用報銷審批 61 項目費用報銷審 645 附件和表格 67 項目管理委員會章程 67 項目編號規(guī)則 67 銷售項目立項表 67 提交項目立項表 67 提交項目周報表 67 合同提交項目管理過程文檔模板 67 產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程文檔模板 671 項目管理思路 關于本白皮書本白皮書是根據(jù)公司現(xiàn)有項目管理實踐和通用項目管理思想結合，經(jīng)過多次討論落實到文字的公司項目管理體系的說明。 目標：確立項目管理體系 項目管理體系的確立，明確了項目管理要實現(xiàn)的目標與項目過程中的指導方針。公司有認同的業(yè)務流程，有選擇項目的標準，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的順利放行，與規(guī)則不符但需要進行的，大家做特別決定。項目管理體系實施后，建立項目成本核算和分析，幫助公司的管理上精細化、透明化，把目標管理和績效考核落到實處。 現(xiàn)狀和目標陽光偉業(yè)在項目管理成熟度（相對于軟件開發(fā)成熟度）的現(xiàn)狀和目標：216。252。公司組織架構已往這方面準備，單個項目的管理需指導思想落地。 規(guī)范級：2012年底前，第一階段目標，探索、討論、落實。 精細級：2013年，與預期業(yè)務規(guī)模相適應。 戰(zhàn)略級：2013年后，現(xiàn)在就要打基礎。 基本共識 公司業(yè)務項目類型目前，NBC是一個復合體，各種業(yè)務形態(tài)混合存在，也存在類似的幾種業(yè)務：類型名稱特征描述A類準產(chǎn)品、類產(chǎn)品型業(yè)務這種業(yè)務以重復型銷售為主：產(chǎn)品形態(tài)明確且描述清晰、服務內容范圍明確且標準、價格標準，售出后短期內完成產(chǎn)品安裝測試培訓后，即可進入免費維護期（統(tǒng)一免費維護項目）。管理特點：必須有合同標準模板，可以不用銷售立項審批；提交立項審批應從簡。B類數(shù)字校園方案推廣類服務型業(yè)務這種業(yè)務為項目提交典型類型：項目內容較穩(wěn)定，產(chǎn)品形態(tài)成熟可描述、服務內容和范圍基本穩(wěn)定，但由于客戶不同需要定制開發(fā)。管理特點：審批流程應走標準流程。核心要求是公司技術底蘊、項目管理積累、人員的敬業(yè)，公司應根據(jù)業(yè)務潛力、投入周期、投入產(chǎn)出比、項目甲方、項目影響、延展性等等方面綜合考慮。目前屬于該類的業(yè)務為：前進二小生命價值教育系統(tǒng)等類似；需外包的開發(fā)模塊等。屬于高風險項目。管理特點：必須走項目管理委員會決策流程。 項目和項目群組管理對于IT服務公司，項目管理兩個層面：公司層面（PMO）、項目層面（PM）。屬于看微觀（相對于PMO），主體還是以完成“提交任務”為核心的一個過程，它所有的東西都以資源為衡量標準，所有東西都當成資源，然后談這個過程的產(chǎn)出比。項目管理的九大領域：范圍、時間、費用、質量、人力資源、溝通、采購、風險、綜合。以工時、費用等成本綜合衡量，主要看宏觀和橫向，實際上就是說通過哪些指標、通過哪些現(xiàn)象、通過哪些指標性的性質，能夠對整個公司運營產(chǎn)生什么影響。 公司管理項目的范圍公司運營包括銷售和生產(chǎn)，從項目管理角度看我們分為兩部分，即產(chǎn)品或服務銷售的管理和項目提交的管理，而且銷售項目和提交項目又是通過項目管理緊密的聯(lián)系在一起。其中涉及到投標、演示系統(tǒng)等提交部門投入時，技術部（提交中心）作為提前執(zhí)行項目處理。執(zhí)行項目：合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般有軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、IT服務等不同性質，所以特指合同項目。 合同項目：含提前執(zhí)行的。216。216。216。 矩陣型項目管理在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。 由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。 在矩陣型組織中的基礎核心職業(yè)技能可供所有項目共享，這些技能就能得到很好應用。 由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理或開發(fā)經(jīng)理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應能力。應作好工作結構分析（WBS），確定那些工作由公司內部完成，那些工作由承包商完成。（2）明確研發(fā)團隊成員匯報關系，以及對什么職責和任務進行匯報。（3）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進行有效溝通以達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，必要時應通過調整項目成員的配備來調節(jié)雙方的矛盾。（4）當兩者之間的沖突難以解決時，由更高層的管理人員出面解決。 項目群管理機構公司設立項目管理辦公室或運營管理部（PMO），作為項目管理委員會的執(zhí)行機構。PMO是在公司內部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是公司提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。因此每一個人都要有成本意識。預算的終點是財務報表預算，按照季度的財務報表預算，以及對公司業(yè)績的分析等，確定是否符合了公司的發(fā)展計劃。否則，大家會花費大量的時間與解釋過去的活動，而缺乏足夠的時間規(guī)劃未來，臨時性的決策可能花費更多的時間。同時要防止預算過于大膽，以及預算松散！預算終結于財務報表預算，因此銷售預算要收款時間，以保證現(xiàn)金預算能夠同時產(chǎn)生。 項目財務管理模型我們公司是項目型的IT服務企業(yè)，項目管理是公司運營管理的基礎。公司的財務管理模型中有四個主要管理對象：公司、部門（部門、銷售、執(zhí)行等）、項目、人員。然后把部門和人員的反映到模型中，形成了一個有機的整體，即為公司的財務管理模型。所以，項目的合法性以取得項目號為標志。對于我們公司可管理的項目：所有簽訂銷售合同的產(chǎn)品銷售、服務銷售、解決方案銷售等，或經(jīng)評審同意提前執(zhí)行的，都必須立項，納入項目管理范圍。產(chǎn)品研發(fā)按產(chǎn)品名稱立項，售前支持年度統(tǒng)一立一個項目，大項目投標分別立項。 項目成本預算原則項目的成本從歸類上說，有以下幾種說法。我們具體到某個項目預算時，去掉采購和外包成本外，主要是和人相關的人工成本和直接費用。估算項目提交的投入人工成本，必須區(qū)分各任務或模塊分別估算，再加總計算。 使用公司成熟產(chǎn)品的，應減去產(chǎn)品價格后算投入開發(fā)成本；減去部分統(tǒng)一放入集成工作進行估算工時投入。 采購產(chǎn)品時，同上。 全新開發(fā)模塊的工時投入按開發(fā)的人工費率估計工時。 復用開發(fā)模塊的工時必須由項目經(jīng)理和研發(fā)部門負責人定出該模塊的復用率，然后再按比例給出工時。公司對于大項目采用完工百分比（POC）的方式，確認項目收入。這個收入不是項目的收款，是公司提交部門投入成本（人工和費用）后，能產(chǎn)生的執(zhí)行數(shù)。按月進行項目的成本計算，以統(tǒng)計公司整體提交代價。這樣我們的管理模式才能從傳統(tǒng)生產(chǎn)的部門管理轉變?yōu)镮T服務企業(yè)的項目管理。 項目掙值分析考核PMO進行整體項目的掙值分析和評價工作。術語解釋SV=EVPV進度偏差SV0項目滯后于進度計劃SV0項目提前于進度計劃CV=EVAC成本偏差CV0成本超出預算CV0成本低于預算