【正文】 害客戶的利益，不傷害企業(yè)的利益同時也不會傷害老板的利益，它是個公平合理，所以這是第二個概念。中國企業(yè)今天普遍關(guān)注結(jié)果，很多書都在談?wù)埥o我結(jié)果，大家都把關(guān)注點放在結(jié)果上，但是西方的企業(yè)是關(guān)注過程，這就是不同的管理哲學，因為西方企業(yè)相信只要過程正確結(jié)果一定正確，這就是為什么有管理流程，為什么有質(zhì)量管理這樣的體系？是因為他們相信只要控制住過程結(jié)果必然正確，所以這就是管理哲學的不同。但是僅僅在管理科學上做文章也不行，因為你只有科學沒有哲學的話就沒有生命力；這就是為什么很多企業(yè)有很多規(guī)章制度，各種各樣的制度一摞一摞的，但是卻沒有效果是因為它沒有上升到哲學，也就是說你為什么要這么做？比如說你為什么要考勤？比如說為什么我們要做360度考評等等，這些都要先回答我做這件事背后的原因是什么。 第一個就是管理哲學，像中國式管理它是管理哲學，不是管理科學，像西方式的很多理念也是管理哲學，所以它是有國界的，不同國家、不同的民族、不同的信仰，它的管理哲學是不一樣的，因為管理哲學更多關(guān)心的是你主張什么？相信什么？但是管理哲學必須轉(zhuǎn)化成管理科學也就是說把你想做的，把你所認為的東西轉(zhuǎn)化成各種科學的制度和體系。第三為什么說中國企業(yè)的執(zhí)行力越來越低？很多人都覺得我們應該在執(zhí)行力上做文章，其實執(zhí)行力表現(xiàn)出來的是一種現(xiàn)象，就像我們一個人頭疼，頭疼不一定是頭的事，有可能是某個身體器官發(fā)生了問題才會導致頭疼，執(zhí)行力就是這樣一個非常典型的外在表現(xiàn)，因為什么？因為我們沒有把幾個問題梳理清楚，所以在這里我要強調(diào)三個層面的東西。因為這個市場不再需要特別大的規(guī)模，它是個中等規(guī)模的，但是它要滿足一個特定群體的需要，其實這也是現(xiàn)代市場營銷的起點，因為市場營銷在三四十年前在美國開始相對的變成一個非常成熟的體系也叫現(xiàn)代市場營銷。但是現(xiàn)在面臨的這個迷茫，這個困惑源于什么呢？源于整個經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，因為中國經(jīng)濟在過去這幾年當中已經(jīng)悄悄的從大眾化轉(zhuǎn)向了小眾化，為什么會轉(zhuǎn)向小眾化呢？因為消費水平的提高，隨著中產(chǎn)階級的大量涌現(xiàn)，隨著消費水平的不斷提高，人們不再滿足于過去那種物美價廉的大陸貨，不是說你有什么我也去買什么？而是彰顯自己的個性，你有什么我不要什么？我要有屬于我自己的品牌，屬于我自己的這么一個標志，所以說整個社會在轉(zhuǎn)型，這就是中國企業(yè)界第二次騰飛的機會。所以這樣的話才知道未來幾年的路該怎么走？所以這是第一個問題。第一、是要產(chǎn)品創(chuàng)新差異化，所以這跟產(chǎn)品的高度同質(zhì)化是相反的。第二的要素就是產(chǎn)品定位的低端化，也就是說企業(yè)把自己的產(chǎn)品定位在物美價廉這么一個層次上，本身它的利潤率非常薄。大家好，我想從中國企業(yè)目前面臨的一些困難和挑戰(zhàn)入手談?wù)撨@個話題，第一個就是關(guān)于中國企業(yè)的很多生意越來難做，為什么？其實我想用這張圖可以簡單的給大家描述一下，因為過去我們一直處于一種微利經(jīng)營的狀態(tài)，為什么微利經(jīng)營呢？我這兒列舉了三個原因：企業(yè)走向成功的三要素 第一是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，當不同的企業(yè)，大大小小的企業(yè)生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的時候，那微利就是必然的結(jié)局，所以這是第一個要素。第三整個經(jīng)營思路短期化，看著別人做什么我也跟著做什么？但是這種做法越來越不能適應這個市場的需求，那怎么辦？就要轉(zhuǎn)向后利經(jīng)營，后利經(jīng)營有哪幾個關(guān)鍵要素呢？其實跟微利經(jīng)營是相對應的。第二、產(chǎn)品的定位高端化，尤其是對中小企業(yè)來說，你不能做比大企業(yè)更便宜的產(chǎn)品，而應當是做比大企業(yè)更貴的產(chǎn)品，只可惜這個概念在中國沒有形成共識，所以很多小企業(yè)都是去做便宜的產(chǎn)品，用更低的價格在市場去爭奪。 第三、經(jīng)營的思路要長遠化，要讓這個企業(yè)有一個目標，有一個未來，有一個規(guī)劃。第二個問題就是越來越多的企業(yè)家感覺到對未來很迷茫，就是未來的路怎么走？心底里沒數(shù)，為什么會這樣呢？其實這源于中國整個經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，我們說中國從改革開放初期的供不應求階段，到大眾化消費階段大概用了20年的時間，所以說中國很快就擺脫了這種供不應求的局面，而且形成了一個規(guī)模龐大的大眾化市場，什么是大眾化市場？就是物美價廉的大陸貨充斥市場，不同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，不同的品牌其實都是大同小異可以互相替代的，所以說這個時候較量的是什么？是規(guī)模經(jīng)濟，上規(guī)模降成本，所以這是中國企業(yè)的第一次騰飛，而這次機遇很多企業(yè)都把握住了，所以說中國涌現(xiàn)出了很多上百億、上十億的一些以規(guī)模經(jīng)濟取勝的一些大企業(yè)。尤其是對中小企業(yè)來說這是天賜良機，因為第一次騰飛較量的是規(guī)模經(jīng)濟，所以只有大企業(yè)能玩，或者說只有迅速長大的企業(yè)能玩，但是在小眾化時代就不一樣了，因為不同的消費群體需要不同的產(chǎn)品，因此企業(yè)就要用不同的產(chǎn)品來滿足不同消費群體的需要，這就給中小企業(yè)帶來了機會。而這個體系就是建立在小眾化這個前提之上的，也就是我們假定不同消費群體的需要是不一樣的，所以說我們要用不同的產(chǎn)品來滿足不同消費群體的需要，給消費者選擇權(quán)，這就是小眾化時代的一個特征。比如說你假定人性善，那你管理的制度就要機遇人性善去設(shè)計，如果你假定人性惡就要基于人性惡去設(shè)計你的管理科學，也就是說所有的制度都是源于哲學，當這個管理科學跟管理哲學脫鉤的時候這個問題就出來了。在這里我想拿處理這樣6個點跟大家一起來探討.第一個點就是關(guān)于結(jié)果和過程的問題。第二個不同到底是提倡奉獻還是講究利益現(xiàn)在越來越多的80后開始講究利益，說讓我干多少活給我多少錢？很多老板都很反感，他就覺得還沒干活就先給談利益，其實就是因為我們過去那一代人沒有意識到利益才是驅(qū)動人們努力工作的一個源泉，這是公平合理，你不能讓員工去奉獻，因為現(xiàn)在的企業(yè)更多的是民營企業(yè)，所以它是以盈利為目的的，也就是說老板跟員工之間是利益共同體，也就是員工為了自己的利益努力工作，同樣老板也是從這個企業(yè)獲得的利益當中分享屬于他的那一部分。第三個概念是關(guān)于員工滿意和客戶滿意。這兩個并不矛盾，因為員工滿意了客戶滿意度會更高，這是當年我所在的惠普所堅持的一種管理哲學，所以員工利益要高于客戶利益，當你這么做的時候必然得到更滿意的客戶。而西方的企業(yè)是允許犯錯，但不允許撒謊，當然在中國正好反過來，所以允許撒謊不允許犯錯，所以這就導致我們很多人拒不認錯，千方百計的找借口推托責任而不承認自己的錯誤，因為我們這個社會對錯誤不寬容，但是對撒謊卻非常的寬容。第六個關(guān)于團隊合作和個人主義，因為人的本能是人不為己、天誅地滅，但是他為什么愿意幫助別人呢？當你有了這樣一套制度，幫別人對自己有好處的時候他自然就會去幫別人，所以這也是管理哲學到底你相信什么？有了管理哲學和科學的鏈接再接下來就是科學和行為方式的鏈接，我們說考評標準決定行為方式，你怎么考評一個員工他就會怎么去做？只可惜我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都出現(xiàn)了三者的脫節(jié)，就是想的、說的、做的是不一樣的，你要聽老板講，講的挺好，但是他講的并不是他想的，只不過他講這么做是對的，同時他真正做嗎他也不這么做，所以這就是導致很多企業(yè)執(zhí)行力低的根本原因。 所以說結(jié)論是什么？時代變了過去的那套老辦法已經(jīng)不靈了，中國企業(yè)的核心問題不是執(zhí)行力的缺失，而是頂層設(shè)計的缺失，也就是說這是一個本跟末的關(guān)系，當你沒有頂層設(shè)計的時候這個企業(yè)就始終在黑暗中摸索，老板不知道走到哪里去？員工也不知道走到哪里去？他為什么有執(zhí)行力，他為什么而戰(zhàn)都不知道，我到什么地步能得什么也不知道？執(zhí)行力從何而來？這是天方夜譚。 另外一個結(jié)論：低成本戰(zhàn)略在中國已經(jīng)走到了盡頭。過去是溫飽小康，現(xiàn)在逐漸轉(zhuǎn)向中產(chǎn)階級，說人們的需求跟過去發(fā)生了重大的變化，所以正是因為這四個原因低成本戰(zhàn)略不可能再延續(xù)下去，說難聽一點已經(jīng)走到了盡頭。另外他會從原來的價格導向轉(zhuǎn)向價值導向，也就是說我們每個人買東西不是看哪個便宜買什么？而是看哪個更有價值，但是同類產(chǎn)品、同等質(zhì)量人們肯定會買便宜的，同樣一個東西，過去因為大眾化所有的東西都是同樣的，所以說只好比價錢；但是進入小眾化市場以后不同的品牌都把它變成不一樣的，各種所長，所以這個時候就變的是追求價值，追求客戶的體驗。 可以說轉(zhuǎn)型是為了適應這種環(huán)境的轉(zhuǎn)變，而升級是提高企業(yè)自己的管理水平，最終的目的是實現(xiàn)超越。已經(jīng)有很多很多的產(chǎn)品開始走到了前面，像煙臺萬華他的產(chǎn)品也比德國的兩個世界巨頭就是拜爾跟巴斯夫也要貴，像中華煙也比洋煙要貴，人們?yōu)槭裁淳鸵放踹@些就是因為它的品質(zhì)，它的價位能滿足這些消費的需要。 剛才我們介紹了一下中國企業(yè)面臨的困難和挑戰(zhàn)是什么？接下來我們談什么是頂層設(shè)計？我們要想解決問題，我們就要先理解到底什么是頂層設(shè)計？頂層設(shè)計我想從三個維度去談。第二、系統(tǒng)化思考的邏輯體系，不是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳就像一個公司我今天做戰(zhàn)略，明天做績效考評，后天做培訓，互相之間都不搭配，都扯不到一家里去，就是在一個點上做文章，其實一個企業(yè)的管理難就難在它不是一個個點的問題，它是一個系統(tǒng)性的問題，這就跟人的身體一樣只要某一個地方出問題就會導致整個系統(tǒng)就亂了套，所以說它必須是一套系統(tǒng)化思考的一套邏輯體系，也就是有機的把這些點都串起來。 第三、提高執(zhí)行力的一套完整劇本，我這兒用了一個大家可能聽的懂的概念叫劇本，劇本跟小說的區(qū)別是什么？我想大家心里都有數(shù)，一會兒我們再詳細的講。 現(xiàn)在我就分別來講一下這三個點。 一、逆向思維，以終為始，這跟我們這種倒逼式的變革是相反的，倒逼式的變革是什么？逼到份上了不得不變了，所以他才去變，所以不出安全事故不做檢查，不著火不做消防的演習這就是一種倒逼式的方式而不是防患于未然。也就是說不要等到問題發(fā)生了我才去做，而是主動的預見到未來，我掌握競爭的制高點，這就要對未來有一個前瞻性的預盼，但很多人認為說判斷不可能，說預測未來也不可能是我們自己把這條路就給堵上了，其實預測未來完全是可能的，就像我們的氣候，到這個月我們就知道要到秋天很快該到冬天了這是有規(guī)律的，我們的經(jīng)濟發(fā)展水平每年按照7%、8%的速度成長，5年以后到多少這都是可以精確的算出來的數(shù)字。我說對呀，我說5分鐘之前你