【正文】 第二款、 公司為所有員工提供每年不少于2次的專業(yè)、管理培訓(xùn)。第三條、 銷售代表離職后，自離職之日起一年內(nèi)原擔(dān)保繼續(xù)有效。第二條、 地區(qū)以人力資源部的書面通知為依據(jù)辦理銷售代表離職手續(xù)。第十九條、 見習(xí)合格人員正式與公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，試用期滿進(jìn)行試用期評估，辦理轉(zhuǎn)正、辭退或調(diào)整崗位手續(xù)。第十七條、 銷售人員錄用前必須辦理相關(guān)擔(dān)保、勞動合同等手續(xù)。銷售代表由銷售部經(jīng)理（或副經(jīng)理）與人力資源部經(jīng)理聯(lián)合復(fù)試。第十五條、 人員招聘工作由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施。由人力資源部安排人員調(diào)整或補充。第十三條、 每年11月15日前制定下一銷售年度市場范圍內(nèi)銷售目標(biāo)計劃。第十一條、 代表應(yīng)保證使每家藥店的產(chǎn)品陳列和POP陳列嚴(yán)格按照公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。第九條、 每年OTC代表至少應(yīng)負(fù)責(zé)150家目標(biāo)藥店促銷工作，并在1月內(nèi)達(dá)到對目標(biāo)藥店80%的覆蓋率。第七條、 每月30日前準(zhǔn)確上報終端消化量，保證各種報表的真實性、準(zhǔn)確性和及時性。第五條、 負(fù)責(zé)收集轄區(qū)市場內(nèi)相關(guān)競爭產(chǎn)品和銷售良好產(chǎn)品的銷售政策、經(jīng)銷商策略及價格、促銷方式等情況，每月按時上報地區(qū)經(jīng)理。第三條、 認(rèn)真學(xué)習(xí)產(chǎn)品專業(yè)知識和終端促銷技巧，在促銷策略和技巧上進(jìn)行積極而有效的探索。第二條、 在市場開發(fā)、貨發(fā)放、收款、經(jīng)銷商集約上服從商務(wù)體系的總體計劃和指揮。第七款：及時準(zhǔn)確地完成公司規(guī)定的各種銷售報表。第五款：維護公司對客戶的信譽。第三款：在公司政策范圍內(nèi)搞好目標(biāo)醫(yī)院/零售終端的促銷上量工作。第二條、匯報系統(tǒng)第一款：直接上級：地區(qū)經(jīng)理第二款：指導(dǎo)上級：商務(wù)經(jīng)理（主管）、小區(qū)主管第三款：OTC代表直接下級：OTC二級代表、臨時促銷員第三條、主要責(zé)任第一款：100%執(zhí)行上級下達(dá)的各項指標(biāo)。 需要強大的客戶管理體系進(jìn)行支持。 需要強的管理能力和完善服務(wù)體系。 初期建立穩(wěn)定客戶群較長。 產(chǎn)品的價格一般低于同質(zhì)同類產(chǎn)品，消費者可從中得到好處。 對人才具有吸引力。 回應(yīng)率高。直銷式直接與最終消費者進(jìn)行交易即不需要代理商、批發(fā)商或零售商等中間環(huán)節(jié)的各種營銷形式。 廠方派駐代表掌控經(jīng)銷商及市場的能力問題。 與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系，化交易營銷為伙伴營銷。 最大限度管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。 公司提供各種實物贈品保障銷售。 提供進(jìn)場費、陳列費等系列支持。 組建經(jīng)銷商下屬銷售隊伍或理貨隊伍。 企業(yè)承擔(dān)較多的渠道風(fēng)險。 對市場的控制力較弱。 對經(jīng)銷商的管理較難。 經(jīng)營風(fēng)險較代理商小，對商家和市場控制較買斷制強。經(jīng)銷制 利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和銷售經(jīng)驗，迅速拓展市場。 分級管理體系必須很完善，否則容易導(dǎo)致腐敗等現(xiàn)象。 直營的企業(yè)廣告及促銷實施一般由區(qū)域市場對自己進(jìn)行操作，容易導(dǎo)致廣告費用難以控制。 需要極強的對營銷隊伍管理和控制力。 初期進(jìn)入市場阻力較大，建立網(wǎng)點時間較長。 能夠進(jìn)行優(yōu)質(zhì)快速服務(wù)。 能夠較好控制價格體系，把握利潤空間。直營式 有全面控制市場、徹底掌握終端用戶、全面提升市場鋪貨率。 買斷商的議價能力越來越強。 難于進(jìn)行宣傳控制，宣傳不注意品牌和形象長期性，僅進(jìn)行商業(yè)炒作。 流通企業(yè)為生產(chǎn)企業(yè)墊付了大量資金，從而加速了資金周轉(zhuǎn)。 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，特別是貸款回收風(fēng)險。 廠家負(fù)擔(dān)與風(fēng)險會加重。 代理商不注重品牌形象、市場培育和新市場開拓，不注重市場長期性。 法制尚不完善，在實際操作過程中易出現(xiàn)三角債。 充分利用代理商渠道資源，迅速拓展市場。 減輕企業(yè)庫存壓力，拓寬銷售門路。 法律效果由委托方承擔(dān)。 只擁有銷售代理權(quán)，不擁有代理商品的所有權(quán)，即產(chǎn)品流和所有權(quán)流分離。最后結(jié)論部分進(jìn)行總結(jié)。第三部分是對康弘公司進(jìn)行診斷。論文的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排按照經(jīng)典理論描述，一個完整銷售系統(tǒng)的建立至少應(yīng)該包括五個方面的內(nèi)容：銷售模式的設(shè)計和建立；營銷組織的設(shè)計和建立；市場拓展系統(tǒng)建立；市場維護系統(tǒng)建立；物流、資金流、信息流系統(tǒng)建立。所以本文針對目前中藥行業(yè)的具體情況，客觀分析了康弘集團的現(xiàn)狀，提出了自己對該公司應(yīng)采取的營銷模式，以供參考。特別是中國加入WTO后，制藥行業(yè)的中成藥如何保證自己市場份額不減少，同時進(jìn)入國際市場，從而使企業(yè)的銷售額能夠得到快速增長。筆者對中國的中藥企業(yè)進(jìn)行了分析，了解了他們的銷售模式，同時通過查看資料提出了康弘集團中成藥的銷售模式。2400多名職工被迫放假待崗，企業(yè)至今負(fù)債高達(dá)30億元之多，“中原制藥廠”的破敗之迷在哪里呢？隨著中國加入WTO，國內(nèi)的中藥企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一方面國內(nèi)制藥行業(yè)要通過GMP才能獲得生存的機會，通過GMP改造其成本至少在6000萬元以上，另一方面要面對國外制藥行業(yè)的競爭，同時要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須將企業(yè)的產(chǎn)品打入國際市場，所以如何進(jìn)軍國際市場就成了康弘公司迫切需要考慮的問題。中國每年可生產(chǎn)1350種原料和4000種中草藥，然而除中藥品種外97%的化學(xué)藥品都是外國藥的仿制品。2%）相差甚遠(yuǎn)。5%），哥倫比亞（7。8%，比同是發(fā)展中國家的泰國（5。作為世界最大的藥品市場，與其他產(chǎn)業(yè)一樣，中國正面臨著被外國公司擠占和瓜分的危險，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，人民生活水平的提高，中國的醫(yī)藥支出潛力非常大。全世界醫(yī)藥界將重新面臨著挑戰(zhàn)和機遇，誰先研制出新型的高科技產(chǎn)品，誰就可以在激烈的市場競爭中搶得一席之地，中國傳統(tǒng)的中藥未來命運亦將面臨挑戰(zhàn)，特別是中國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，中國仿制藥品的命運，分子醫(yī)學(xué)的迅猛發(fā)展給傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)將帶來沖擊，中國民族制藥的潛力和優(yōu)勢何在？如何構(gòu)筑21世紀(jì)中華民族藥業(yè)的新形象？這些都在提醒著制藥行業(yè)必須時時吐故納新，不斷創(chuàng)新，找到一條適合自己的發(fā)展道路和銷售模式。整個世界正在受到不斷出現(xiàn)的新的疾病的威脅，預(yù)防艾滋病的疫苗還沒找到，癌癥使越來越多的人失去了生命，現(xiàn)代常規(guī)醫(yī)學(xué)在對付糖尿病、哮喘、肥胖癥、動脈硬化、高血壓等開始顯得無能為力。而是在商品生產(chǎn)之前就進(jìn)行研究，了解市場究竟需要什么商品，采取什么樣的銷售方式進(jìn)行銷售，然后根據(jù)市場的需要組織生產(chǎn)，使生產(chǎn)出來的東西保證能賣掉。前 言 為什么要研究制藥企業(yè)中成藥產(chǎn)品的銷售模式論文研究背景：自從產(chǎn)生了市場以后，任何經(jīng)濟個人或企業(yè)都面臨著一個課題，就是如何把已經(jīng)生產(chǎn)出來的商品推銷出去。當(dāng)人類社會的經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入現(xiàn)代化之后，人們的思路不在停留在把已經(jīng)生產(chǎn)出來的無法改變的商品推銷掉?，F(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)是高科技和生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)之間科技水平的競爭尤為明顯、激烈，那些墨守陳規(guī)的行業(yè)將最終會被市場所淘汰。分子學(xué)和遺傳學(xué)已開始被用來對付這類常見疾病，分子醫(yī)學(xué)很可能成為21世紀(jì)的主流醫(yī)學(xué)。中國的傳統(tǒng)醫(yī)藥主要是在傳統(tǒng)中藥的基礎(chǔ)上發(fā)展而成，對傳統(tǒng)的依賴性，對現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的陌生性將使很多保守的行業(yè)最終被社會所淘汰。今天中國的醫(yī)藥方面的開支只占國內(nèi)生產(chǎn)總值的3。3%），智利（6。4%）和工業(yè)化國家（9。尤其是近年來，在一片“引進(jìn)”聲中，許多外國的制藥企業(yè)乘虛而入，以其高質(zhì)量的產(chǎn)品，精美的外包裝，先進(jìn)的營銷策略，迅速擴大著市場份額，威脅著中國民族藥業(yè)的生存和發(fā)展。國家投資數(shù)十億元的建設(shè)“八五”重點工程——中原制藥廠試車之日竟是關(guān)門之時。據(jù)了解，目前中國的中藥出口手續(xù)較多而且出關(guān)費用較高，憑中國制藥企業(yè)的包裝和營銷不能適應(yīng)國際市場，中國加入WTO后，國家對中藥的保護從某種意義上講還是有一些限制，如果能調(diào)整銷售模式，找到一種適合本企業(yè)的銷售模式，是可以解決企業(yè)本身存在的產(chǎn)品包裝的問題，使企業(yè)能夠在競爭中成長。論文研究的目的和意義在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，各行各業(yè)的銷售體系都發(fā)生了很大的變化。目前大部分關(guān)于營銷學(xué)的文獻(xiàn)上比較強調(diào)營銷策略的制定，但對銷售系統(tǒng)的建立和管理方面卻沒有太多的涉及，所以在實施營銷策略時會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。論文研究范圍本論文主要研究了國內(nèi)幾家企業(yè)的中成藥銷售模式，并從理論的角度分析了現(xiàn)在中成藥行業(yè)應(yīng)采取的營銷模式，從而為康弘集團探討出銷售模式的建立和設(shè)計。第一部分至第二部分是通過幾種不同銷售系統(tǒng)的介紹、比較、分析為康弘集團中成藥銷售模式的設(shè)計和建立提供理論依據(jù)。第四部分到第七部分是確定康弘集團中成藥的銷售模式。第一章 幾種典型的銷售模式研究分析（概念、優(yōu)點、缺點、比較）類別特點優(yōu)點缺點代理制 獨立的法人組織，并與委托方有長期穩(wěn)定的關(guān)系。 履行代理的權(quán)利和義務(wù)。 代理商收入是傭金而不是購銷差價。 生產(chǎn)企業(yè)重點放在生產(chǎn)和新產(chǎn)品的研發(fā)上。特別適用于跨國市場開拓。 代理商隱瞞銷價、銷售值以及隨意提高售價，導(dǎo)致價格體系混亂。 市場信息反饋不及時、不全面。買段制 利用經(jīng)營商家現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)很快進(jìn)入市場。 公司可以將絕大部分精力投入內(nèi)部生產(chǎn)管理和新產(chǎn)品開發(fā)上。 難于進(jìn)行價格控制，中間商采取高價銷售行為，大大提高其中間利潤。 不能規(guī)范買斷商行為。 對于新產(chǎn)品推出沒有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。 有利于實行長期戰(zhàn)略，有利于品牌營運、品牌提升和新產(chǎn)品進(jìn)入同一網(wǎng)絡(luò)。 市場信息的收集、反饋速度和效率提高。 能夠很好進(jìn)行促銷實施和控制。 終端網(wǎng)點的收款工作較為困難。 直營一般采用對區(qū)域市場管理人員承包或高傭金的方式，區(qū)域管理人員為了自己的利益，而 進(jìn)行串貨或降低售價的方式。 之營企業(yè)的市場一般既有銷售功能又有促銷實施和網(wǎng)點維護功能，但區(qū)域代表往往只注重銷售而忽略網(wǎng)點的維護和培育。 人、財、物不能有效分離，要求公司具有完善的監(jiān)控體系。 降低網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用并提高資金的回轉(zhuǎn)率。 廠家和經(jīng)銷商分屬不同的利益主體，廠商雙方存在目標(biāo)錯位、觀點不同、期望偏差等多方面的矛盾，沖突難以避免。 企業(yè)在銷售過程中產(chǎn)生惰性。 企業(yè)利益流失。助銷制 廠方代表全面負(fù)責(zé)區(qū)域市場內(nèi)市場拓展與管理事務(wù)。 提供專列銷售培訓(xùn)。 公司設(shè)立專門部門保障助銷理念的實施。 最大限度控制零售終端。 最大限度的利用了經(jīng)銷商的資源，引起經(jīng)銷商對廠方品牌重視。 并不是所有廠家均適用助銷理念。一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力問題，另一方面廠商代表素質(zhì)問題。具體包括：直接回應(yīng)廣告、直郵、門到門營銷、郵購、電話營銷、會員制直銷、上門推銷、網(wǎng)上購物。 節(jié)省廣告宣傳費用，促進(jìn)新產(chǎn)品、新技術(shù)的推廣。 方便消費者，穩(wěn)定地增大銷售輻射面。 可建立用戶長期的忠誠度。 前期投入的費用較大。 消費者對產(chǎn)品的需求大，容易激發(fā)購買欲望。幾種銷售模式廠、商在市場中的主要職能分工：銷售模式廠商代理商/買斷商代理制代理商的確定和管理營銷計劃的確定銷售政策的制定售后服務(wù)流程制定促銷實施零售覆蓋、零售商支持售后服務(wù)產(chǎn)品分銷買斷制生產(chǎn)研制和新產(chǎn)品開發(fā)營銷計劃制定與實施銷售政策制定與實施售后服務(wù)流程制定與實施零售覆蓋、對零售商支持、產(chǎn)品分銷直營式營銷隊伍組織與建立市場的收集和反饋營銷計劃制定網(wǎng)點的建立、維護和管理銷售執(zhí)行、庫房管理、儲運管理實施、銷售回款管理售后服務(wù)制度制定與實施經(jīng)銷制經(jīng)銷商確定和管理營銷計劃制定銷售政策制定售后服務(wù)流程制定廣告和促銷的制定與實施促銷實施零售覆蓋、零售商支持售后服務(wù)產(chǎn)品分銷末端網(wǎng)點實物配送、收款助銷制經(jīng)銷商的確定和管理營銷計劃的制定銷售政策的制定售后服務(wù)流程制定廣告和促銷設(shè)計、實施理貨隊伍的管理、培訓(xùn)零售覆蓋、零售商支持產(chǎn)品分銷末端網(wǎng)點實物配送、末端網(wǎng)點收款幾種銷售模式的比較：表中1—6表示程度由低到高或由弱至強或由小到大銷售模式網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用對終端控制力經(jīng)營風(fēng)險管理和監(jiān)控力要求有利于新產(chǎn)品推出企業(yè)市場運作能力資金回收風(fēng)險代理制3362326買斷制1111111經(jīng)銷式3344333直營式5525655助銷式4433444直銷式6616662第二章 銷售人員在中成藥行業(yè)中的地位和遵循要求 銷售代表崗位職責(zé)第一條、崗位名稱與設(shè)置目的第一款：崗位名稱：銷售代表（醫(yī)院/OTC代表）， 第二款：設(shè)置目的：負(fù)責(zé)所轄市場的市場開發(fā)、促銷上量，完成公司下達(dá)的銷售目標(biāo)。第二款：在公司預(yù)算范圍內(nèi)100%完成上級下達(dá)的銷售指標(biāo)。第四款：目標(biāo)醫(yī)院/零售終端的開發(fā)及新品種的導(dǎo)入。第六款：反饋市場信息及客戶檔案建立。 主要工作要求80%時間用于促銷上量及相關(guān)銷售工作20%時間用于處理日常事物及報表填寫第一條、 遵守公司規(guī)章制度，接受所在地地區(qū)經(jīng)理的日常事務(wù)和工作指導(dǎo)，服從地區(qū)經(jīng)理的總體安排和調(diào)遣。積極協(xié)助商務(wù)體系進(jìn)行集約、收款和清理貨物工作。第四條、 與醫(yī)院客戶和終端客戶建立良好的關(guān)系，對客戶定期拜訪，組織院科學(xué)術(shù)會議，使公司產(chǎn)品為客戶所接受。第六條、 負(fù)責(zé)準(zhǔn)確填寫、上報所開發(fā)的客戶檔案，每3個月必須對檔案作一次修訂。第八條、 在保證公司資金、貨物安全的前提下，服從商務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)和安排，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行經(jīng)銷商集約。第十條、 在已鋪貨的藥店，代表應(yīng)隨時監(jiān)控藥店的庫存，每次每個藥店進(jìn)貨量應(yīng)不超過15天的銷售量，藥店不能出現(xiàn)斷貨。第十二條、 按照公司的要求組織、直轄市、安排藥店的店面促銷活動，并隨時反饋促銷活動的相關(guān)信息，監(jiān)督所轄區(qū)域內(nèi)藥店促銷銷售代表的工作。 對銷售人員的管理 銷售人員的招聘與錄用第十四條、 任何銷售人員（包括二級代表）調(diào)整（包括需求、辭退、市場調(diào)整等）等必須由地區(qū)經(jīng)理在一個月前書面申請并最終經(jīng)過人力資源部批準(zhǔn)方可執(zhí)行。否則由于人員不能及時得到