【正文】 標準只對“負有執(zhí)行職責的供方管理者”的職責提出了要求。1994版標準僅適用于供方對外提供質(zhì)量保證，2000版適用于組織的質(zhì)量管理和對外提供質(zhì)量保證，應用范圍得到擴展。 ISO9000系列從產(chǎn)品生產(chǎn)到服務事業(yè)皆能涵蓋，為各項行業(yè)的管理模式所適用。 ISO9000是一個相當龐大的標準家族，包括數(shù)量繁多的標準，且仍在不斷發(fā)展之中。而六西格碼的強大的數(shù)據(jù)分析功能，及過程改進的方法又可為質(zhì)量管理所用，提升組織績效。我們不是以六西格碼來代替ISO9000或代替波多里奇評估。[6] 胡楠晨，六西格瑪在中國企業(yè)的實施——質(zhì)量與流程能力的雙重提升，北京：北京大學出版社，2003，1~1276]“六西格碼是一種進行突破性改進的方法論。6Sigma模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動，由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關)、資源和時間框架。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6Sigma模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。(Six Sigma Champion)的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。通過6Sigma的引進，不僅能提高企業(yè)的運作效率，節(jié)約運作成本，而且會提高企業(yè)精細化和科學化的管理水平，提高企業(yè)的整體競爭力。它著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。底下的東西是要靠精準去挖掘的，否則企業(yè)總有一天要在模模糊糊狀態(tài)下死去。這是一個最大的效果，如果不精確的話，可能模模糊糊的做事，模模糊糊的犯錯?！?“%的產(chǎn)品達到要求。Sigma是一個希臘字母，它代表‘標準差’。它的實施有助于ISO9000等管理系統(tǒng)的順利進行，因為它使人們養(yǎng)成遵守規(guī)定，一絲不茍的習慣，為ISO9000的推行提供了實施的基礎。“5S”活動始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。清潔是“5S”活動中的第四步，就是要維持整理，整頓，清掃后的成果，是前三項活動的繼續(xù)和深入，認真維護和保持在最佳狀態(tài)。這樣做就是要把有用的東西以最簡便的方式放好，并使大家都能一目了然。此外，5S要求認真對待任何事情，不馬虎，有助于提高人的品質(zhì)。5S就是治療這些疑難雜癥的藥方，“（seiri）、（seiton）、（seiso）、（seikesn）、（sitswke）等五個項目，因日語的羅馬拼音均以“S”開頭，簡稱5S。工廠中有許多不良現(xiàn)象，工作人員儀容不整，有損企業(yè)形象，影響工作氣氛、團隊精神和士氣；機器設備放置不合理，增加無效作業(yè)，半成品數(shù)量增大；機器設備保養(yǎng)不當，影響工作情緒，產(chǎn)品品質(zhì)，及設備壽命，增加維修成本；原料、半成品、成品擺放隨意，容易混料，難管理；工具放置雜亂，增加尋找時間、人員走動，易丟失；通道不明確或被占用，使作業(yè)不流暢，增加搬運時間，易產(chǎn)生危險；工作場所臟，影響形象，士氣品質(zhì)，還會發(fā)生危險。所以，在確定某產(chǎn)品的特定運作策略時，確定訂單贏得要素和訂單資額要素是關鍵一步。訂單資額要素是指允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標準。訂單贏得要素指產(chǎn)品或服務區(qū)別于其他的企業(yè)，從而贏得訂單。這就是所謂的價值競爭或戰(zhàn)略性競爭。管理者應確定哪些是企業(yè)成功的關鍵參數(shù)，然后集中資源去實現(xiàn)它們。這樣才能獲得戰(zhàn)略主動性。我們有這么多的運作標準，要同時滿足不太可能，競爭中有一點非常重要：只做一部分，不做全部。產(chǎn)品組合：齊全的品種供應有時有助于滿足客戶的各種需要減少供應商數(shù)量，降低采購成本。以往講服務往往是指售后為對客戶需求快速反應，為客戶提供技術(shù)支持，幫助客戶解決使用中遇到的問題。對需求變化的應變能力，柔性生產(chǎn)：對需求增減，品種變化的反應能力是競爭能力的重要因素。目前，國際上又引用了“實體”的概念，擴大了質(zhì)量的范圍和更新了觀念，這就使質(zhì)量不再局限于產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，而是一直擴展到活動、過程、組織和人的質(zhì)量。過程質(zhì)量至關重要，因為它與產(chǎn)品可靠性直接相關，客戶需要的是無暇的產(chǎn)品，符合公差對達到產(chǎn)品預期性能的可靠性非常重要。質(zhì)量超標準的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品會因為價格昂貴而無人問津。質(zhì)量：質(zhì)量分為兩類，產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量。還應該看到，競爭重點將隨時間的變化而轉(zhuǎn)移。應該注意的是以前對競爭重點進行權(quán)衡選擇的觀念已讓位于顧客對盡善盡美的要求。n 分析問題：l 確定目標市場；l 研究目標市場中運作的競爭重點，確定訂單贏得要素和訂單資格要素，按重要性排序；l 根據(jù)杜邦纖維的現(xiàn)狀，逐條分析重點要素；n 強化優(yōu)勢，對弱點提出改進，根據(jù)分析建議運作策略的改進。在戰(zhàn)略層次上考慮杜邦纖維的運作策略需要也應充分了解顧客的需要，即市場競爭的重點，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的變化調(diào)整運作策略，在競爭重點上獲得優(yōu)勢，贏得客戶，以獲得公司健康持續(xù)的發(fā)展。作為總體戰(zhàn)略一部分的運作策略當然應與顧客的需求相適應，不同的顧客有不同的需求重點，單純以成本最小化為目標的觀念應被拋棄。左右今天競爭的因素都受到消費需求的影響，隨著消費者在供求關系中的主導地位越來越明顯，消費者需求將左右供應發(fā)展。傳統(tǒng)的供應鏈是一個線性的、從左至右的序列，消費者被動地位于接受的末端。具有諷刺意味的是，在這種關系中，決定產(chǎn)品通過供應鏈移動的，是那些遠離市場的制造商。運作的目的是向市場提供優(yōu)質(zhì)的具有競爭性價格的產(chǎn)品和服務。市場競爭不僅僅是市場部的事，各部門都有責任。分析運作問題應放在與財務策略、營銷策略同等的高度來看。但上世紀七八十年代以來，新的視角出現(xiàn)了，人們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)成功的奧秘不僅是因為產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，新產(chǎn)品推出周期短、優(yōu)良的服務，好的交貨質(zhì)量等也是取得競爭優(yōu)勢的手段。所有的產(chǎn)品不可避免的要經(jīng)過成熟期到衰退，對立足長期發(fā)展的企業(yè)，如何在競爭激勵的成熟期市場中取得優(yōu)勢，并盡可能的延長產(chǎn)品生命周期，將是一個普遍的值得思考的問題。這是對以市場導向研究生產(chǎn)運作問題的理論的一次實踐。面對越來越激烈的市場競爭，杜邦纖維中國有限公司應如何調(diào)整運作管理策略，才能重新取得競爭優(yōu)勢，這將是本文要討論的問題?？蛻舻倪x擇增多，要求增多，市場競爭重點發(fā)生了變化。三、杜邦面臨的運作管理策略問題在市場的發(fā)展期，產(chǎn)品供不應求，競爭對手的生產(chǎn)技術(shù)相對也不成熟，杜邦單純依靠技術(shù)優(yōu)勢，靠優(yōu)異質(zhì)量就能贏得市場，客戶滿足于購得合格的產(chǎn)品，因此生產(chǎn)部門專注于提高產(chǎn)量滿足市場需求。在利益的驅(qū)使下，氨綸市場有了過多競爭者的進入。[1] 邢聲遠，應用前景看好的氨綸纖維，織天地，2001，11]而從其原料成本計算，每噸氨綸中PTMEG用量占到80%左右，純MDI用量占20%左右，可以看出氨綸生產(chǎn)原料成本主要受PTMEG的影響，目前國內(nèi)PTMEG的市場價格在2700028000元/噸左右，而一般40D氨綸絲的市場價格在70000元/噸上下，即使純MDI的價格從不到20000元/噸的水平上漲到目前30000元/噸以上的價位，氨綸市場仍有很大的利潤空間在。二、氨綸市場狀況介紹杜邦公司從1991年開始進入外衣領域，引導了世界上氨綸需求的擴大，同時襪子、內(nèi)衣、運動服需求增長，也刺激了對氨綸的需求。富有彈性的面料，不僅穿著貼身追體，手感與光澤也令人滿意，主要用于內(nèi)衣、緊身衣褲、踩腳褲、韻律服、運動衣、連褲襪、芭蕾舞服、體操服、游泳服等，并進一步向休閑服和外衣領域擴展。近年來，人們對衣著舒適性的追求使得彈力成為衣料的主要功能之一。多數(shù)用于以氨綸為芯紗的包芯紗，稱為彈力包芯紗，這種紗的主要特點，一是可獲得良好的手感與外觀，以天然纖維組成的外纖維吸濕性好；二是只用110%的氨綸長絲就可生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的彈力紗；三是彈性百分率控制范圍從10%到20%，能根據(jù)產(chǎn)品的用途，選擇不同的彈性值。Elaspan為杜邦的氨綸中檔產(chǎn)品品牌。氨綸是聚氨基甲酸酯纖維的簡稱，由德國Bayer公司于1937年研究成功，美國杜邦公司于1959年開始工業(yè)化生產(chǎn)。2004年5月因杜邦公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，出售給名為Koch的美國私人公司，變更名稱為英威達纖維有限公司，因為習慣原因，市場和本文依舊稱其為杜邦纖維（中國）有限公司。第一章 研究思路第一節(jié) 杜邦纖維中國公司面臨的運作管理策略問題一、杜邦纖維中國公司及其產(chǎn)品介紹1995年美國杜邦公司和中方合伙人投資成立杜邦纖維（中國）有限公司，產(chǎn)品為氨綸絲，品牌有高檔的Lycra和中檔的Elaspan。通過對杜邦纖維（中國）有限公司實際運作情況的分析運用，將一些通用的理論和方法聯(lián)系到實際中，為運作策略的分析思路和當前較流行的一些運作管理方法的運用提供一個范例。本文關注在這新的視角下實際分析解決杜邦纖維（中國）有限公司的工廠運作管理策略問題，在這方面為企業(yè)的長久生存發(fā)展提出有用的建議。高層管理人員肩負著從運作的角度為企業(yè)制定戰(zhàn)略方向的職責，通過從戰(zhàn)略的高度制定策略指導企業(yè)的生產(chǎn)運作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，從而高效的創(chuàng)造財富。以市場為導向的杜邦纖維(中國)有限公司運作策略研究畢業(yè)論文以市場為導向的杜邦纖維(中國)有限公司運作策略研究引 言近幾年來生產(chǎn)運作管理出現(xiàn)了許多新的概念，成為當今工商界關注的熱點。人們對企業(yè)再造、質(zhì)量、成本、基于時間的競爭、增值過程、全球化競爭觀念的需求，充分表明出色的運作管理是企業(yè)生存的關鍵。生產(chǎn)運作不再是以小范圍的技術(shù)方法改進為主的戰(zhàn)術(shù)層次的問題，人們更加關注運作的整個過程，并把它提升到與財務、營銷同等重要的地位。本文以市場為最初的出發(fā)點來分析運作，充分體現(xiàn)以市場為導向的運作策略制定方法；將質(zhì)量成本的概念加以擴大，定義為為實現(xiàn)一定質(zhì)量標準的所有投入，使浪費的概念更加明確，而且將成本與質(zhì)量及需求聯(lián)系起來進行分析，避免了單純分析成本或質(zhì)量的片面性，文中提供了量化的分析計算方法使質(zhì)量成本的決策更加科學。希望在理論的實際運用角度與大家進行交流，共同促進我們的生產(chǎn)運作管理水平。后幾經(jīng)擴產(chǎn)。簡稱DFC。商品名稱為Lycra（萊卡）。氨綸長絲的應用領域很廣，氨綸裸絲主要是用于緊身衣、運動衣、護腿襪、外科用繃帶和襪口、袖口，以及用于鐘表、儀表行業(yè)的小型或輕型傳送帶等。也有用氨綸裸體絲和氨綸與其它纖維合并加捻而成的加捻絲，主要用于各種經(jīng)編、緯編織物，機織物和彈性布等。彈力強的衣料可以隨著人體的活動自如地伸縮，消除或減少對身體的張力，不產(chǎn)生緊繃感而使人感覺舒適。還可采用錦綸、滌綸為外包覆纖維紡制的包芯紗織物制作堅牢、色澤鮮艷的游泳衣、滑雪服和登山服等。初步預測。[2] 1999－2006年世界氨綸市場生產(chǎn)與需求現(xiàn)狀分析，中國紡織經(jīng)濟信息，2004，42]一方面氨綸有如此廣泛的用途，觸動了巨大的需求，一方面又有可觀的利潤，這就是氨綸行業(yè)得以迅猛發(fā)展的主要原因。產(chǎn)品由以前的供不應求發(fā)展到供大于求，競爭日益激勵，客戶也更加挑剔，杜邦纖維（中國）的市場份額增長已小于需求的增長。隨著市場的發(fā)展，競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量有了較大進步，產(chǎn)量也有了質(zhì)的變化，從而根本改變了供求雙方的地位。杜邦按照原有的運作方式，閉門運行而無視客戶需求變化顯然是不能適應現(xiàn)在已進入成熟期的市場。通過對本問題的思考，希望能找到適合目前市場的運作管理策略，為杜邦纖維（中國）有限公司的工廠生產(chǎn)運作管理指明方向。也是對處于成熟期市場競爭的一次思考。第二節(jié) 以市場為導向的運作策略許多年以來，很少有企業(yè)將其運作過程看作是獲得競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)進行運作的目的是要降低成本和提高勞動生產(chǎn)率，因而決策多以小范圍的戰(zhàn)術(shù)層次的問題為基礎，那些強調(diào)技術(shù)方法的工程專家們主宰著這個領域，人們很少留意運作過程，是否能夠滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。運作已成為競爭的主要武器，并成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。面對激烈的市場競爭，杜邦纖維有強烈的危機感。作為生產(chǎn)部員工，比較熟悉生產(chǎn)運作方面的事，也應考慮DFC應如何選擇運作策略以及采取什么樣的生產(chǎn)運作策略來適應市場，使之可以借以形成優(yōu)勢，并幫助公司贏得競爭。傳統(tǒng)的供應關系起始于產(chǎn)品的制造，終止于對消費者的銷售。更普遍的，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)并非源于市場的特別需求或消費者的偏好，而是來自制造商實力背景、資源和營銷能力。這種方式已無力向用戶傳遞他們確實需要的且會實際購買的產(chǎn)品。新的競爭事實要求供應商重新思考他們的戰(zhàn)略舉措，一切從市場出發(fā)。為保持市場競爭力，必須制定面向市場的運作策略。第三節(jié) 論文結(jié)構(gòu)n 提出杜邦纖維目前面臨的問題，確定市場導向的分析問題的思路。第二章 相關理論和方法綜述第一節(jié) 運作重點運作策略成功的關鍵在于明確競爭的重點是什么，確定了基本的運作重點，包括成本、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性、交貨速度、交貨可靠性、對需求的應變能力、柔性和新產(chǎn)品的引進速度以及其他與特定產(chǎn)品有關的標準。管理者要認識到不一定要在不同的策略間進行權(quán)衡，而必須去發(fā)現(xiàn)市場需要什么樣的競爭重點，并建立策略去實現(xiàn)這些重點。制造企業(yè)基本的競爭重點有：成本、價格：企業(yè)以低成本進行生產(chǎn)，但即使這樣也不能總是保證企業(yè)能夠獲得利潤，取得成功。建立適當?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量標準，目的在于集中全力滿足顧客需求。相反，質(zhì)量設計不足標準的產(chǎn)品又將顧客推向了價格略高但被認為是性能更好、具有更高價值的其他產(chǎn)品，失去顧客。產(chǎn)品一致性指按照要求生產(chǎn)一種產(chǎn)品的能力。交貨速度、交貨可靠性：為降低成本而減少庫存的做法，使企業(yè)越來越重視交貨的速度及可靠性，并以此作為標準來評價和選擇供應商。服務：包括售前和售后服務。其實顧客往往還希望供應商為自己正在研制的產(chǎn)品提供技術(shù)支持，特別是在設計和制造的前期階段能參與客戶產(chǎn)品的開發(fā)與設計，運用本身產(chǎn)品的專業(yè)技能，在客戶服務方面為顧客提供更高的附加值。以上是較為普遍的重點，但并非是所有的競爭重點，針對不同行業(yè)，不同時間、市場，還會有其他特定的重點內(nèi)容。謀求競爭優(yōu)勢不是一鍋端，而是要有選擇地做。因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強，而且有時候提高交貨速度和增強提供不同產(chǎn)品種類的能力沖突，低成本和交貨速度或柔性不相容，放棄高質(zhì)量也可看作是選擇低成本的一種代價。因為在這里我們比的是為客戶創(chuàng)造的價值。為描述營銷對生產(chǎn)的導向意義。根據(jù)不同情況，這些要素可以是產(chǎn)品的成本（價格）、產(chǎn)品質(zhì)量、及可靠性或其他運作重點。對不同的產(chǎn)品，同一產(chǎn)