【正文】 源講起，而是進行有效切分，比如就講溝通，花半天時間通過管理游戲、管理案例的探討，讓學員理解到，如果不進行有效溝通，會產(chǎn)生什么問題，會付出哪些代價，如果利用現(xiàn)在的概念、技巧真正進行了有效溝通，會帶來哪些方面的好處。有很多課堂形式的培訓，比如TTP計劃（Top Talent Progress）是針對普通職員到主管再到中層的一個培養(yǎng)計劃，徐洪舸就是參加者之一。在這個基礎上，萬科再去推進相關的培訓課程。萬科會對有潛質(zhì)員工（主要通過向員工上司了解確定）進行“360度發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢”的評價活動，這不是正式的績效考核，不和薪酬評級、獎懲掛鉤，所以最大程度地避免了失真問題，更全面、更完整地反映員工的具體情況?！?培土：發(fā)現(xiàn)、發(fā)展領導潛質(zhì)要點：360度評估但不考核；切分培訓、考察培訓、外派工作培訓，既是領導力培養(yǎng)動力也是培養(yǎng)過程；給予準領導者挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會。他非常鼓勵你去培養(yǎng)你自己，你的管理能力也好，作為職業(yè)經(jīng)理的基本素質(zhì)也好，并不是完全通過培訓來完成的?！比缃?，徐洪舸也會跟一些建筑師說些類似的話：“在萬科賺錢當然重要，但是如果你只是嫌了錢，而沒有為公司贏得聲譽，那你就是很失敗的。我們有很多理由，因為你不能把一個很簡單的東西和一個造價很昂貴的東西來類比。徐洪舸回憶說：“雖然金色家園賣得非常好，也賺了很多錢。 王石這種鼓勵更高追求的風格滲透到員工個人發(fā)展、產(chǎn)品設計、營銷推廣各個方面，在其日復一日、年復一年的影響下，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。他意識到萬科不是傳統(tǒng)的公司，傳統(tǒng)公司中你去關注別的東西就是撈過界，而在萬科除了關注自己的工作，與自己工作有關的，與集團發(fā)展有關的，都應該去關心?！毖酝庵饧催@些不歸我管。 解凍工作的第一天，就被王石叫過去談集團的人力資源問題。 鼓勵個人學習和更高追求 萬科所推崇的價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，在對價值觀的詮釋中，包括這樣兩句話：“學習是一種生活方式”、“工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感?！? 萬科正是用這種方式，鍛煉每個人在自己專業(yè)領域里的基本功，提供一個公平的競爭空間，能者上，庸者下。但是在1997年到2000年，他卻得到了跳躍式的發(fā)展。 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司的總經(jīng)理徐洪舸大學里的專業(yè)是建筑設計，畢業(yè)后進入萬科設計部門工作，在之后的4年中，他日日面對設計院、施工單位、監(jiān)理公司，天天的工作就是設計項目的前期策劃，中間設計的管理，都是非?；A的工作。12年前，解凍在原單位已經(jīng)做到總經(jīng)理助理，但進入萬科后，他重新成為一名普通的員工。他們面對萬科同一起跑線原則：不管你之前畢業(yè)于名聲何等響亮的院校，也不管你之前有何豐功偉績，進入萬科，都要從基層做起。 奠基：同一起跑線原則要點：公平起跑，煉成扎實的基本功；內(nèi)部流動，找到領導力的適合位置；以文化推動學習，鼓勵自己培養(yǎng)自己，做全能型選手。 這些關鍵職位的領導者平均年齡只有30來歲，卻擁有10年以上的萬科職業(yè)經(jīng)歷。因為一批“萬科制造”的領導人正挑起公司的重擔：從總經(jīng)理郁亮、副總經(jīng)理丁長峰、解凍，到在全國攻城略地的大多數(shù)一線總經(jīng)理，這些內(nèi)部成長起來的領導者已成為萬科發(fā)展的中堅力量。建筑領導力大廈(發(fā)表日期：2004年03月31日)萬科以公平、彈性的空間，塑造職業(yè)領導者。Marisa Wang 著沒有王石就沒有今天的萬科，今天的萬科沒有王石卻仍然可以是萬科。當王石遠離公司，艱難地登上8,848米的高峰，正是這些人推動著萬科的規(guī)范運作與前進。他們個人的成長與發(fā)展，映射出了萬科20年來在領導力培養(yǎng)上的光榮與夢想。 現(xiàn)在影響力日盛的萬科高層領導者，10年前進入萬科時，也只是基層毫不起眼的員工。 同一起跑線，給予選擇權(quán) 接受采訪那天，解凍剛剛從集團人力資源總監(jiān)升至副總經(jīng)理的位置。當時他的工作是每天騎個單車跑外勤，這是一件辛苦的差事：天氣炎熱，他每天準備兩件襯衫，上午回來后，身上的襯衫濕了，換上干的，下午再出去跑，晚上回來，原來那個襯衫已經(jīng)干了。這4年里他的職務很普通。這其中的緣由，正如郁亮在談到自己的成長歷程時所說的：“我相信一份耕耘一份收獲，我從來不指望天上會掉餡餅，小小的進步和積累最后才能導致你的脫穎而出。在同一起跑線上，萬科給予員工選擇權(quán)，鼓勵員工在集團內(nèi)公司與公司之間流動，萬科的規(guī)定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必須放”，這樣做的目的，是讓員工可以做自己最想做的工作，達到無須揚鞭自奮蹄的效果?！边@些反映在日常工作中，是萬科對每個人近乎苛刻的高要求。解凍的第一反應是：“我是跑外勤的，人力資源分析屬于人力資源開發(fā)的范圍。王石當場就發(fā)火了：“只要是人力資源系統(tǒng)的，這些都要學！”這句話讓解凍記了12年。當天晚上，解凍就看了300多份資料，寫了一份報告出來，從此也引起了王石的關注。萬科在做深圳的金色家園的時候，王石第一次看完現(xiàn)場，就到深圳公司把所有設計人員叫在一起，痛罵了一個多小時。但是董事長認為我們在品味、風格上的追求不夠。但是他給了我們一個很明顯的信號就是，僅僅賺錢是不夠的，在產(chǎn)品設計上的創(chuàng)新應該永無止境?！? 集團設計總監(jiān)張紀文的經(jīng)歷非常豐富，支過邊、出過國、在香港建筑師樓工作過，“我呆過這么多公司，萬科有一種非常難得的東西。因為你看到大家都在往這方面努力，這些努力不是因為利益的誘惑，而是因為文化的影響。 潛力人員發(fā)現(xiàn)與培訓 從基層員工中發(fā)現(xiàn)有領導潛質(zhì)的人員，萬科借鑒了惠普的做法。 這是培養(yǎng)的基礎。萬科在培訓方面花樣繁多，不計成本。這個課程持續(xù)約一年時間，內(nèi)容涉及到財務、營銷、人力資源、管理等各個方面。負責集團人力資源工作的解凍說起這些來滔滔不絕，由此也可見萬科在培訓上花的工夫。 萬科還有一種培訓是考察性質(zhì)的。他們在新加坡租了一套居民住宅，前前后后從公司去了七八十位專業(yè)人員，短的住了兩個星期，長的住了一個月。 前不久，王石又要求，要選拔年輕的設計師，派到國外比較好的設計師事務所工作一段時間，哪怕因此有人流失，也要送出去培訓。 培訓在萬科已經(jīng)成為激勵的一種方式。他這次做得好就給他點錢，下次做得更好，再給他一點錢，咱不能搞得跟馬戲團一樣?！? 賦予挑戰(zhàn)性任務 知識來源于不斷學習，能力來源于實踐摸索。 在徐洪舸領導力發(fā)展中有里程碑作用的是他做的第一個比較完