【正文】 ，但在客觀上在此方面發(fā)揮了一定作用，或者說(shuō)具有減緩垂直集權(quán)體制負(fù)效應(yīng)的功能傾向，至少具有未來(lái)發(fā)揮此趨勢(shì)的功能潛力與前景。吳燦坤稱(chēng)：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。預(yù)計(jì)到2007年，園區(qū)產(chǎn)值達(dá)七億美元，員工三萬(wàn)人。燦坤對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的此番調(diào)整，表明對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有很高的期許，不僅有賬面上每月?tīng)I(yíng)收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針，更需規(guī)劃燦坤長(zhǎng)期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。“讓出總經(jīng)理一職只是第一步。在燦坤的這次高層主管大變動(dòng)，主要是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見(jiàn)。2001年6月，燦坤集團(tuán)宣布進(jìn)行企業(yè)交棒改造：燦坤集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)任；原燦坤實(shí)業(yè)財(cái)務(wù)主管黃景重，也空降廈門(mén)，擔(dān)任財(cái)務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門(mén)燦坤董事會(huì)秘書(shū)。燦坤企業(yè)的所有者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在的問(wèn)題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。所以在國(guó)外來(lái)說(shuō)，百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、嬌生公司、奇異電器、3M、Pamp。家族企業(yè)過(guò)分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過(guò)分依賴(lài)家庭成員而不能很好的利用外來(lái)人員的技能；解決不好接班問(wèn)題。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在燦坤的創(chuàng)業(yè)初期，通過(guò)成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣燦坤實(shí)業(yè)公司的總經(jīng)理，而吳燦坤的太太也曾長(zhǎng)期擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。作為燦坤集團(tuán)的創(chuàng)始人，吳燦坤一直同時(shí)兼任燦坤的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個(gè)燦坤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，是燦坤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的最終決定者，有著“一票抵萬(wàn)票”的權(quán)力。家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。不過(guò)，由于廈門(mén)社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá)，員工沒(méi)有像珠三角洲許多企業(yè)那樣實(shí)行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少?gòu)椥曰瘯r(shí)間，除應(yīng)急時(shí)爭(zhēng)取之外。在廈門(mén)燦坤，像許多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車(chē)間實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理。協(xié)調(diào)與銜接工作，三方會(huì)談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲的設(shè)計(jì)是委外包。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門(mén)、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)車(chē)間都集中于廈門(mén)，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)， 研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚(yáng)研發(fā)人員的自主性。 垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的最佳效益的整體運(yùn)作流程。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年?duì)N坤起步階段的發(fā)展特點(diǎn)和要求，是集團(tuán)總部控制緊湊而有力，指令的下達(dá)直接、迅速，提高了各部門(mén)的工作效率，降低了管理成本。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制具有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門(mén)燦坤研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣燦坤負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外觀設(shè)計(jì)則交由國(guó)外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)的資金運(yùn)用與調(diào)配，并對(duì)效率、績(jī)效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見(jiàn)；人發(fā)部，負(fù)責(zé)各地的干部任命、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購(gòu)部負(fù)責(zé)大宗的物資購(gòu)買(mǎi)（因?yàn)闋N坤采用垂直整合型生產(chǎn)，因此購(gòu)進(jìn)的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料）；貿(mào)易部負(fù)責(zé)燦坤家電的全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點(diǎn)部門(mén)：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購(gòu)、貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接控制。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。而生產(chǎn)原料的采購(gòu)以及產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等工作，也均由集團(tuán)總公司的采購(gòu)部與貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。作為生產(chǎn)基地的廈門(mén)燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。 但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比較困難，使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽(tīng)，建立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。世界工廠，利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入產(chǎn)銷(xiāo)整合期后，燦坤的中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門(mén)，通過(guò)廈門(mén)眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時(shí)收集來(lái)自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動(dòng)，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)適銷(xiāo)、客戶(hù)歡迎的產(chǎn)品。燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺(tái)灣燦坤廈門(mén)燦坤上海燦坤美國(guó)燦坤燦坤3C日本燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部運(yùn)籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場(chǎng)臺(tái)灣3C連鎖店日本3C通路中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)家電制造商與電子通路商的結(jié)合。二是“世界通路”。燦坤的雙本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括兩個(gè)部分，一是“世界工廠”， 廈門(mén)燦坤由此確立了其“世界工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)基地。全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。海爾公司以低價(jià)格試圖打開(kāi)西方市場(chǎng)，不免使疑問(wèn)重重，低價(jià)格通常代表底層產(chǎn)品，能樹(shù)立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？與其在條件不成熟時(shí)強(qiáng)行出擊，不如在獲取現(xiàn)實(shí)利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，徐徐進(jìn)行品牌滲透，等待時(shí)機(jī)。在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。這種強(qiáng)勁勢(shì)頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒(méi)有一席之地。在平均價(jià)格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，大賺一筆。福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。同時(shí)，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場(chǎng)。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心的統(tǒng)計(jì)，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，無(wú)論是銷(xiāo)售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，2000年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%，名列第一。的確，燦坤成功地創(chuàng)造了自己的品牌，%迅速攀升到25%。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場(chǎng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降低了公司本身的研成本。 為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實(shí)行設(shè)計(jì)外包。同時(shí)，由于燦坤強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)單的代加工廠的角色，擺脫了與國(guó)外家電大戶(hù)互動(dòng)中的被動(dòng)地位。如今的廈門(mén)燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷(xiāo)售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營(yíng)業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的研究和發(fā)展，并且分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開(kāi)發(fā)部。低成本帶來(lái)了大量定單，廈門(mén)燦坤成為包括通用、飛利浦和西門(mén)子等多家國(guó)外大公司的加工廠，第二年，其收入即達(dá)到600萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)廈門(mén)燦坤啟動(dòng)資金只有90萬(wàn)美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元。燦坤集團(tuán)從OEM（Original equipment manufacturer）起家，通過(guò)全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式轉(zhuǎn)型。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)，從而有效地降低了成本。集團(tuán)每三個(gè)月召開(kāi)一次全球經(jīng)理人會(huì)議。歐美、日本的子公司，則密切把握消費(fèi)者市場(chǎng)的變化，并利用發(fā)展國(guó)家的設(shè)計(jì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)，為總部隨時(shí)提供市場(chǎng)信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計(jì)劃與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過(guò)多年的探索，燦坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探索，形成了目前符合實(shí)際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)研究，形成了本研究報(bào)告。值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機(jī)就接受了我們的訪問(wèn)，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家著名報(bào)社記者的采訪；廈門(mén)燦坤副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬?，在百忙之中與我們座談，回答問(wèn)題，指點(diǎn)迷津。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體安排下，在陳飛先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車(chē)間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會(huì)。走出廈門(mén)國(guó)際機(jī)場(chǎng)，燦坤巨幅廣告牌迎面而來(lái)，格外醒目，興奮之情油然而生。廈門(mén)燦坤營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線廈門(mén)燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)的“金母雞”——主要利潤(rùn)的來(lái)源（燦坤集團(tuán)70%的盈利來(lái)自于廈門(mén)燦坤的制造業(yè)）。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷(xiāo)售量達(dá)到約3000萬(wàn)臺(tái)，其中煎烤器1700萬(wàn)臺(tái)，電熨斗1000萬(wàn)臺(tái)，咖啡壺300萬(wàn)，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷(xiāo)全球。作為燦坤國(guó)際集團(tuán)旗下的子公司，廈門(mén)燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理垂直性組織結(jié)構(gòu)家族企業(yè)治理與改造 獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 成本領(lǐng)先 差異化一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征 財(cái)會(huì)制度 上市融資 資金利用效率 近期資料指針?lè)治鑫濉⒖缥幕肆Y源管理與廈門(mén)燦坤臺(tái)干管理模式臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析 臺(tái)干集中管理的燦坤模式附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分析附錄保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業(yè)文化附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄5：調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí)臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào) 研 報(bào) 告臺(tái)灣燦坤跨國(guó)集團(tuán)成立于1978年，目前已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷(xiāo)售為主業(yè)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。31 / 31臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報(bào) 告世界經(jīng)理人資訊有限公司 世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室World Enterprise Lab目 錄一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身 外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。品牌戰(zhàn)略的改弦更張全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。其廈門(mén)燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú)資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。在廈門(mén)燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元，然而十幾年后的今天，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2001年。下圖清晰地描述了廈門(mén)燦坤連續(xù)12年的高速增長(zhǎng)。廈門(mén)燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展速度，取得了如此驕人的成績(jī)，在企業(yè)管理上有何特色？有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？還存在什么問(wèn)題？帶著這些問(wèn)題，我們2002年4月對(duì)廈門(mén)燦坤進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。一組黃色的建筑群矗立在廈門(mén)工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。雖然時(shí)間不長(zhǎng)，意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心的感謝。本報(bào)告著重分析燦坤集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理尤其是臺(tái)干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇色彩的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)管理之道。集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身燦坤集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。廈門(mén)燦坤作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，以低成本和高效率獲得具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的最重要環(huán)節(jié)。臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。為了充分利用和整合集團(tuán)各子公司所創(chuàng)造的效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。 外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。1988年，大陸實(shí)行對(duì)外資的開(kāi)放政策，燦坤抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門(mén)。最初的生意是替人加工熨斗底電熱盤(pán)。但是，這種OEM生產(chǎn)模式，一方面利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤(rùn)均被委托公司所占有，而更重要的是，這使得廈門(mén)燦坤完全受制于國(guó)外家電大戶(hù)，只是一個(gè)替人作嫁衣的加工廠，一旦訂單