【正文】 識，或是曲解了企業(yè)的意圖。形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書。選擇適當?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析。適用于：科研教學人員、工程技術(shù)人員。三、 直接指標法：在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素行為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)（指標如：工時利用率、顧客不滿意率、廢品率等。 實施控制：管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工完成目標的進展程度，比較員工完成目標的程度。 戰(zhàn)略目標設(shè)定：明確總體發(fā)展方向企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標以及短期的工作計劃。 第三單元 結(jié)果導向型評價方法一、 目標管理法：員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定。 優(yōu)點：加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋。主要是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。 建立行為錨定法的考評體系。 建立績效評價的等級，一般為59級將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。二、 為錨定等級評價法（定位法、行為決定性等級量表法）：是將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，在同一個績效維度中豐在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。特點：對事不對人、考評的是員工長期表現(xiàn)。第二單元 行為導向客觀考評方法一、 關(guān)鍵事件法（重要事件）：員工完成任務時有有效工作和無效工作這稱之為關(guān)鍵事件。依次類推最后求出被考評有所要素的平均排序數(shù)值。二、 選擇排列法(交替排列法)：挑出最好的員工，然后挑出最差的員工排除后依次類推。 心理條件個性：態(tài)度興趣動機、價值觀認識論。 企業(yè)內(nèi)部因素：資源組織文化、人力資源制度。 橫向比較法：各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。第三單元 績效改進的方法一、 分析工作績效差距 目標比較法：將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。 有效的信息反饋應具有主動性。 有效的信息反饋應具有真實性。 績效總結(jié)面談：績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 績效指導面談：根據(jù)下屬不同階段的實際表現(xiàn)在思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓方面的問題進行面談。一對一的方式更有利于溝通。 收集各種與績效相關(guān)的信息資料：要保證資料真實可靠。二、貫徹績效管理制度的策略（一） 獲得高層領(lǐng)導的全面支持。 績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。 績效管理的基本理論、方法及案例。三、 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)：四、 企業(yè)組織的績效開發(fā)：部門主管針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次逐步解決。 對被考評者全面全過程的診斷 對企業(yè)組織的診斷第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段一、 考評者績效管理能力開發(fā)：組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓和討論尋求解決問題辦法和對策。 對績效考評指標和標準體系的診斷。二、績效診斷的主要內(nèi)容 對企業(yè)績效管理制度的診斷。相關(guān)知識一、 績效管理總結(jié)階段的地位和作用績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。 針對問題寫出具體分析報告 制定出全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃。（二） 召開年度績效管理總結(jié)會。 減少矛盾和沖突。二、 公司員工申斥系統(tǒng)的功能 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議。 對員工考評結(jié)果進行必要的復審，復查。相關(guān)知識一、 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 監(jiān)督各個部門有效組織員工的績效考評工作?？荚u表格的簡易程度檢驗五、考評方法的再審核考評方法應在成本、適用性和實用性三方面符合企業(yè)的標準和要求。四、考評表格的再檢驗考評指標的相關(guān)性檢驗。第三單元 績效管理的考評階段一、提高績效考評的準確性二、保證績效考評的公正性 為了確保考評公平公正性可建立公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申斥系統(tǒng)。 指導第四、在作業(yè)中會遇到很多困難和難題。 計劃第二、選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。 匯集并整理原始記錄 做好原始記錄的保密工作。 記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。三、員工績效的內(nèi)涵：績效：績效管理不僅要考察勞動成果還要考察員工在勞動過程中的表現(xiàn)；包括勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，員工的潛質(zhì)、能力素質(zhì)、心理品質(zhì)。主要考察服務人員。二、績效考評的效標績效考評的效標包括以下三類第一類、特征性效標：考量員工是怎么樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。 自我考評：能充分調(diào)動被考評者的積極性，考評分數(shù)占總體10%。 下級考評：主要對其工作作風、行為方式、實際成果比較了解?？荚u比較客觀?？荚u分數(shù)應占被考評者結(jié)果60%70%。工作程序的確定。三、 確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系考評的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握。成果可以測量和考評者需要觀察下屬的考評的行為時：采用1或2方法。（二）設(shè)計考評方法依據(jù)以下幾個基本原則：成果可以測量的工作：采用結(jié)果導向的考評方法。 低層次一般員工：行為或特征為導向的考評。（一）對不同人員的考評方法： 對一線人員：用以實際結(jié)果為對象的考評方法。二、 績效效考評方法的選擇：基本上分三類：特征性效標、行為性效標和結(jié)果性效標。對績效管理的運行程序的要求。人力資源管理師考試――技能知識點第四章 績效管理第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理的總流程可包話五個階段,準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。第一單元：績效管理的準備階段要明確四個問題：明確績效管理的參與者、績效考評方法的選擇、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系。一、 明確績效管理的參與者：主要有五類人員：考評者、被考評者本人、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員。確定具體的績效考評方法要考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。 管理或服務人員：用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法。 高層管理人員：以結(jié)果為導向的考評方法?？荚u者需要觀察下屬的考評的行為時：采用行為導向的考評方法。1．2都不存在：用品質(zhì)特征導向的考評方法。四、 對績效管理的運行程序的要求明確：考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評的指標和標準是什么？ 考評時間的確定。相關(guān)知識：一、績效考評的類型 上級考評：直接領(lǐng)導對下屬人員完成工作任務，是否達到了預定的績效目標進行考核。 同級考評：同事對被考核者的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績比直接領(lǐng)導為清楚。同級占考評大致占10%?？荚u分數(shù)占總體10%。 外人考評：如直接服務的客戶，但結(jié)果的準確性和可靠性不強。第二類：行為性效標：側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為。第三類：結(jié)果性效標：為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標準,然后與完成結(jié)果與標準對照。第二單元 績效管理的審評階段一、收集信息與資料積累 所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄。 描述員工的行為時主要對行為過程、行為環(huán)境和行為結(jié)果做出說明。二、績效溝通與管理 目標第一、上級主管必須和被考評者進行必要溝通明確工作績效的目標和要求。 監(jiān)督第三、能提供一個全面地監(jiān)督下級的程序和方法。上級主管應對其作出必要的指導。三、考評結(jié)果的反饋績效反饋的主要目的是為了改進和搞高績效，為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應開展與員工的面談使被考評者知道自己的工作中取得了何種進步，自已在哪些方面還存在不足有待在今后的工作中加以提高。考評標準準確性檢驗。以保證績效管理活動有效性和可靠性。 對問題進行專題研究，提出具體的對策。 對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別。 給考評者一定的約束和壓力使他們慎重從事。第四單元 績效管理的總結(jié)階段一、 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應及時反饋給有關(guān)的主管和員工二、 各個單位的主管應當履行的重要職責（一） 召開月度或季度績效管理總結(jié)會?？偨Y(jié)要完成的工作：出一份考評結(jié)果分析報告。 匯總各方面的意見對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出修改的具體計劃?？偨Y(jié)階段是各層面進行績效面談和溝通，交流績效管理信息、激勵互動的過程也是對企業(yè)績效管理體系、管理狀況的檢測、評估和診斷的過程。 對企業(yè)績效管理體系的診斷。 對考評者操作的全面過程的診斷。二、 被考評者職業(yè)技能的開發(fā)：激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行一、 考評者的培訓二、 思想和組織上的動員相關(guān)知識：二、 對考評者培訓的內(nèi)容 企業(yè)績效管理制度、績效管理的目的、意義、考評人員的職責和任務，情景演練。 考評指標和標準的設(shè)計原理及應用中注意的問題和要點。 績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止 如何建立有效的績效管理管理運行、解決了出現(xiàn)中的矛盾和沖突。（二） 贏得一一般員工的理解和認同（三） 尋求中間各層管理人員的全心投入第二單元 績效管理的面談一、 績效面談準備工作： 績效面談的準備工作：以文字通知的形式告知被考評者、寫明內(nèi)容、會見的時間和地點及應準備的記錄和資料。二、 搞高績效面談的有效性：要求有深入、全面、具體、清晰的正確認識。相關(guān)知識：一、 績效面談的種類 績效計劃面談：對目標和內(nèi)容及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法進行的面談。 績效考評面談：在績效管理末期主管與下屬對本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行回顧、總結(jié)和評估。二、 績效反饋的基本要求 有效的信息反饋應具有針對性。 有效的信息反饋應具有及時性。 有效的信息反饋應具有能動性。 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。二、 查明產(chǎn)生差距的原因 企業(yè)外部環(huán)境：資源市場客戶、對手機遇挑戰(zhàn)。 個人體力條件：性別年齡智力、能力經(jīng)驗閱歷。第三節(jié) 績效考評的方法第一單元 行為導向型主觀考評方法一、 排列法：由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。三、 成對比較法（配對或兩兩比較法）：將所有參加考評的人員根據(jù)一個考評要素逐一比較得出本要素被考評的排列次序。四、 強制分布法（強迫分配法）：按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 在評定睛個員工的工作行為時,就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度.。但只能做定性分析不能做定量分析。工作步驟： 進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件。 由另一級管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系； 審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二級人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。三、 行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法）是與行為錨定等級評價大體接近。四、 加權(quán)選擇量表法：用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。 缺陷：適用范圍較小。該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準。 組織規(guī)劃目標：將總體目標分解逐級級傳遞，建立被除數(shù)考評者應達到目的的目標。二、 績效標準法：與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，指標要具體、合理、明確、要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制要保證目標與組織目標的一致性。）四、 成績記錄法：先由被除數(shù)考評者把自己與工作職現(xiàn)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人成績的大小。第五章 薪酬福利管理第一節(jié) 薪酬管理一、選擇崗位分析的方法進行崗位分析確定崗位分析的戰(zhàn)略和組織目標。確定進行崗位分析的具體方面，桐城包括所需職責、權(quán)限、任職資格以及工作環(huán)境等等。二、成立崗位評價小組企業(yè)為了加強管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到員工的抵制。為了消除這些負面影響，企業(yè)在進行崗位評價時，先成立一個由員工自己選出來的工作小組，履行以下職能：確定10～15個關(guān)鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價。推薦確定薪酬的相關(guān)因素。三、選擇崗位評價的方法進行崗位評價崗位評價的方法主要有四種：崗位排列法、崗位分類法、要塞比較法、要素記點法崗位分析時普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。確定其他崗位相對于基準崗位的價值。選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價。小型企業(yè)的工作崗位不多，運用這種方法比較有效，但不太精確。定限排列法，其工作程序是：將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內(nèi)，將所有的崗位，按其性質(zhì)與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。崗位分類法是按一個假設(shè)的量表，把工作崗位劃分為幾個類別，每個類別常有明確的界限，有時舉例加以說明。此方法需要有工作說明書和崗位等級的