用六個步驟建立平衡計分卡bsc-展示頁
2025-07-02 21:05本頁面
【正文】 對顧客而言、對公司流程而言、對學習與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什么不同？”，從而確定關鍵成功因素（CSF） 議程3：根據(jù)關鍵成功因素（CSF）制定測評指標 發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差距報告戰(zhàn)略管理部人力資源部第9周第二次討論會（高級主管）項目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實施過程中的潛在風險與潛在的問題予以識別，并提出規(guī)避措施。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別?！ 〗⑵胶庥嫹挚ㄊ且粋€系統(tǒng)化的過程。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。建立平衡計分卡實務案例用六個步驟建立平衡計分卡 目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的。這里必須強調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。BSC專案組第10周第二次討論會（中、高階主管）議程1： 為每一個測評指針提出彈性目標與改進進度 議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠景陳述與暫定的BSC，并開始構思實施計劃BSC專案組 第1112周第三次討論會（高階主管）議程1：就前兩次討論會制定的遠景、戰(zhàn)略目標和測評指針達成一致意見，并更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標制定三至五年期彈性目標，并責成財務部牽頭確定實現(xiàn)這些三至五年期目標所需的資源（投資） 議程2：商定BSC項目實施計劃（包括宣傳計劃、培訓計劃、執(zhí)行計劃） BSC專案組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標的實施計劃時間事項事務責任者備注第12—14
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