平衡計分卡知識匯總篇25-展示頁
2025-07-02 06:26本頁面
【正文】 約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。 ▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： ▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用國內(nèi)目前已有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。21 / 22平衡記分卡漫談中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。平衡計分卡作為一種全新的績效考核方式，已為世界眾多知名公司運用。如何運用平衡計分卡進行企業(yè)的績效管理呢？平衡計分卡運用空間有多大？ 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 ▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點不突出。 ▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展： 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。對KPI指標(biāo)體系的述評 KPI指標(biāo)體系是實施績效考核的一種有效的工具。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。 但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。 目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。平衡計分卡漫談平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機的結(jié)合起來。因為當(dāng)初設(shè)計平衡計分卡的思想就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰員工的日常績效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠(yuǎn)意義所在。 結(jié)果性衡量指標(biāo)說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。相反的，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過程中的改變并
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