【正文】 、監(jiān)理比較，處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位。 與PM模式相比，PMC服務(wù)方式除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的服務(wù)。 PMC的報(bào)價(jià)組成多數(shù)為工時(shí)費(fèi)用部分、利潤部分和風(fēng)險(xiǎn)金部分之和。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項(xiàng)目完成。 PMC是受業(yè)主委托對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理的項(xiàng)目管理承包商，PMC管理模式分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。 具體來說，項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃、編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報(bào)酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。項(xiàng)目策劃以時(shí)間劃分包括決策期的策劃、實(shí)施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營策劃。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。即PM=PP+PC。（1）項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)PM是工程項(xiàng)目公司按合同約定，在項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。（4）設(shè)計(jì)—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)EPC／Turnkey方式是指業(yè)主通過委托專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，初步確定了作為合同基礎(chǔ)的工程總價(jià)，而后通過招標(biāo)等方式選定一個(gè)設(shè)計(jì)建造總承包商對整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，由總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。使用一個(gè)承包商對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。專業(yè)管理公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和施工管理，不對投資負(fù)責(zé)；后者的不同之處在于專業(yè)管理公司需要對施工的最大保證費(fèi)用(GMP，Guaranteed Maximum Price)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。該模式分為Agency CM 和Non－Agency CM兩種方式。但建設(shè)周期長、設(shè)計(jì)可施工性差、早期無法確定工程造價(jià)、組織管理風(fēng)險(xiǎn)大是該模式固有的缺點(diǎn)。業(yè)主分別與設(shè)計(jì)和施工承包商簽訂合同(圖1)，在設(shè)計(jì)全部完成后，進(jìn)行招投標(biāo)，然后進(jìn)入施工。在美國、加拿大等國家的大型工程公司的主要業(yè)務(wù)中，工程總承包業(yè)務(wù)占60—85％，工程項(xiàng)目管理服務(wù)占5—15％，項(xiàng)目組織實(shí)施委托專業(yè)性公司運(yùn)作已是一種通行的做法。目前,主要的承發(fā)包模式有建設(shè)管理(CM，Construction Management)、項(xiàng)目總承包(DB，Design —Build)、DBB和EPC/Turnkey四種主要的模式。工程總承包是在美國上世紀(jì)60年代的比較單一、傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)一招投標(biāo)一施工(DBB，DesignBid Build)方式上發(fā)展起來的。因此，國外對項(xiàng)目管理模式的研究主要從項(xiàng)目的承發(fā)包方式出發(fā)，研討不同的管理模式，以改善項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo)。加之發(fā)達(dá)國家建筑市場中的中介機(jī)構(gòu)非常完善和成熟，專業(yè)咨詢服務(wù)多、內(nèi)容細(xì)、信用好；建筑業(yè)的工程保險(xiǎn)、擔(dān)保體系非常健全。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的私有化程度較高。水利工程建設(shè)項(xiàng)目代建制模式的分析上?？睖y設(shè)計(jì)研究院 姜斌摘要：在分析國內(nèi)外建設(shè)項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合對我國水利工程建設(shè)管理現(xiàn)狀的分析，提出“代建制”的定義和在水利工程建設(shè)項(xiàng)目中實(shí)施條件。1 國內(nèi)外工程建設(shè)管理模式的分析 國外工程建設(shè)管理的主要模式國外工程建設(shè)管理發(fā)展情況都是與該國的經(jīng)濟(jì)體制、建筑市場化率、投融資主體以及其項(xiàng)目管理專業(yè)化程度是緊密相關(guān)的。建設(shè)項(xiàng)目（包括許多大型項(xiàng)目）大多由私人作為投資主體，建筑業(yè)的市場化程度較高。在這種市場環(huán)境下，業(yè)主的投資和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)大大降低，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同的專業(yè)項(xiàng)目管理公司協(xié)助自己做好項(xiàng)目管理，形成項(xiàng)目一體化管理。國外目前工程建設(shè)管理主要有兩種類型，即工程總承包和工程項(xiàng)目管理兩種大類?！半S著70年代初項(xiàng)目造價(jià)增加和工程延期越來越頻繁，迫切需要采用新型的承發(fā)包模式和技術(shù)加強(qiáng)項(xiàng)目的全過程管理”，各種項(xiàng)目管理模式應(yīng)運(yùn)而生并迅速被社會接受。根據(jù)美國“設(shè)計(jì)一建造”學(xué)會2000年的報(bào)告，采用設(shè)計(jì)一建造總承包合同方式的比例已達(dá)到30％，并預(yù)計(jì)2005年將上升到45％。 工程總承包（1）DBB模式DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。這種模式的各階段相互搭接安排緊湊，便于質(zhì)量控制。（2）CM模式CM模式1966年首次被應(yīng)用于世界貿(mào)易中心建設(shè)(Scott，1986)。前者是業(yè)主分別與設(shè)計(jì)、施工承包商和專業(yè)管理公司簽訂合同(圖2)。（3）DB模式DB模式起源于60年代，特點(diǎn)是由業(yè)主與設(shè)計(jì)和施工的聯(lián)合體簽訂合同(圖3)。業(yè)主和設(shè)計(jì)—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。 工程項(xiàng)目管理它是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。 英國建筑師協(xié)會將項(xiàng)目管理(PM)的定義為“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃(PP)和項(xiàng)目控制(PC)以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。項(xiàng)目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計(jì)方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。 項(xiàng)目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險(xiǎn)管理策劃等。策劃的目的是為了控制，項(xiàng)目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。 （2）項(xiàng)目管理承包(PMC)項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、采購、施工承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)單位完成初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項(xiàng)目的成本資料與經(jīng)驗(yàn)做出投資預(yù)算作為工程造價(jià)控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商，視不同的項(xiàng)目總承包商可以是EPC或設(shè)計(jì)—建造。在PMC介入的各階段，PMC要及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。項(xiàng)目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計(jì)算，再按項(xiàng)目的可用性、性能、工期三個(gè)方面的指標(biāo)考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。 總之，PM／PMC是指咨詢公司代業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，咨詢公司與業(yè)主之間具有密切的關(guān)系，能夠更充分地反映和貫徹業(yè)主的意圖，并且使業(yè)主接收到合理的建議和決策信息，有利于業(yè)主做出合理和正確的決策。 國內(nèi)工程建設(shè)管理模式和存在問題使得我國工程建設(shè)的水平和投資效益長期得不到提高，投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)失控的現(xiàn)象在許多工國內(nèi)工程建設(shè)管理模式的發(fā)展是與我國經(jīng)濟(jì)體制改革，建筑業(yè)市場化、投融資主體改革密切相關(guān)的。這種模式適應(yīng)于當(dāng)時(shí)的中國經(jīng)濟(jì)、國際環(huán)境等形式，為國家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)產(chǎn)生了重大深遠(yuǎn)的影響。在改革開放前，我國的建設(shè)產(chǎn)品不作為商品，對建設(shè)項(xiàng)目的管理一直采用產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)管理體制。這種管理體制下沒有一個(gè)職責(zé)明確的單位對項(xiàng)目建設(shè)全過程負(fù)責(zé)，出現(xiàn)了花錢的不