【正文】 設(shè)計(jì) — 投標(biāo) — 施工 (DBB)過(guò)程太長(zhǎng)⑷ 承包商容易從咨詢(xún)單位編制的大量文件中尋找差 異，導(dǎo)致?tīng)?zhēng)端⑸ 設(shè)計(jì)圖紙供應(yīng)不及時(shí)易導(dǎo)致索賠 設(shè)計(jì)－建造（ DesignBuild）模式 －建造模式（ DesignBuild D/B) 業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購(gòu)策略的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系 建筑業(yè)的項(xiàng)目管理由生產(chǎn)方式的變革，進(jìn)入了提升國(guó)際先進(jìn)項(xiàng)目管理基本經(jīng)驗(yàn)的新走向 LG大廈大廈擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)招標(biāo)擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)招標(biāo)工程總承包工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)主要優(yōu)點(diǎn)l 由一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭(zhēng)端；l 在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；l 在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一；l 總價(jià)包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；l 可對(duì)分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響； l 承包商對(duì)整個(gè)工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 — 管理（ DesignManage）模式 設(shè)計(jì)－管理模式可以看作是 CM模式與設(shè)計(jì)－建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。形式 2:業(yè)主只與設(shè)計(jì)－管理公司簽訂合同， 由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。形式一 形式二這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：l 可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。這種模式的缺點(diǎn)是：l 由于設(shè)計(jì) 管理公司往往設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，管理能力較差，因此可能不會(huì)管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì) 管理公司的項(xiàng)目管理能力提出了更高的要求。主要優(yōu)點(diǎn)l 既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性；l 可以在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；l 可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；l 由承包商更多地承擔(dān)這一實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)；l 后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)建造責(zé)任，合同管理也較易操作。 更替型合同模式風(fēng)險(xiǎn)l 雙方風(fēng)險(xiǎn)基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時(shí)的設(shè)計(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配。 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工 /交鑰匙模式 （ EngineerProcureConstruct/Turnkey）業(yè) 主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì) /建造或 EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)分公司 在國(guó)際上對(duì) “EPC 交鑰匙 ” 模式還沒(méi)有公認(rèn)的定義。設(shè)計(jì) 、 采購(gòu)、施工（ EPC）的工作范圍大致包括：l 設(shè)計(jì)（ Engineer）：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書(shū)和圖紙外，還根據(jù) “ 業(yè)主的要求 ” 中列明的設(shè)計(jì)工作，即項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu) /建筑設(shè)計(jì)等。l 施工（ Construct）：一般包括全面的項(xiàng)目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。根據(jù)美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)（ DBIA）的研究顯示， 到 2023年，總承包模式將達(dá)到 45%以上，超過(guò)傳統(tǒng)模式，工程總承包的發(fā)展趨勢(shì)見(jiàn)下圖。根據(jù)建設(shè)部組成的專(zhuān)家考察團(tuán) 2023年對(duì)美國(guó)和加拿大的柏克德（ BECHTEL）、凱洛格（ KBR）、福斯特威勒（ FOSTER WHEELER）、魯姆斯（ ABB LUMMUS）、福陸（FLUOR）、蘭萬(wàn)靈（ SNC LAVALIN）等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá) 60－ 85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò) 20多年，特別是建設(shè)部 2023年 “ 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn) ” 的頒布以及 “ 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范 ” 的頒布標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。EPC總承包模式優(yōu)點(diǎn)：167。 由于 EPC承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目中的管理負(fù)擔(dān)和投入；167。 由于 EPC承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。 長(zhǎng)嶺、福建、武漢、九江、荊門(mén)等大型石化項(xiàng)目建設(shè)周期為 24－ 26個(gè)月，而同類(lèi)其他項(xiàng)目一般為 40月；167。167。 管道局在蘇丹采用 EPC承包的 MUGLAD石油管道項(xiàng)目也在工期、質(zhì)量、效益各方面取得很大成績(jī)，為中國(guó)公司贏得了國(guó)際信譽(yù)。EPC總承包模式缺點(diǎn)：167。167。 我國(guó)還沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的 EPC總承包合同范本，需參考國(guó)際范本，制定項(xiàng)目專(zhuān)用合同，加大前期工作的投入；167。EPC總承包模式缺點(diǎn)：實(shí)證但是，由于 EPC項(xiàng)目的復(fù)雜性，合同簽訂不周密，各參與方職責(zé)不清，各方的團(tuán)隊(duì)精神差，總承包商管理能力不足，一些總承包項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，導(dǎo)致工期的拖延、造價(jià)增高，如：167。 我國(guó)某公司在國(guó)外承包的某油建工程嚴(yán)重虧損等。EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)l 專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)項(xiàng)目前期的可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確l 工程師（或業(yè)主代表）不稱(chēng)職l 業(yè)主不能自如的控制設(shè)計(jì)l 報(bào)價(jià)可能較高EPC Turnkey 模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)l 業(yè)主資金不到位l 投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低l 總承包商的管理能力差l 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：錯(cuò)誤、返工、變更等l 承包商的設(shè)計(jì)單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)l 工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難l 供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：不及時(shí)、不合格、索賠等l 施工中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)l 通貨膨脹l 不可抗力EPC交鑰匙總承包的變通形式(1) 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工管理（ EPCm, mmanagement）指 EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同?！?代建制 ” 與 EPC交鑰匙總承包的區(qū)別l 代建單位一般是指項(xiàng)目管理企業(yè)，受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。總承包企業(yè)按約定對(duì)工程的質(zhì)量、工期和造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主對(duì)工程管理雖然介入不深，但業(yè)主或業(yè)主聘請(qǐng)的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司還是作為其代表管理工程實(shí)施，是通常所稱(chēng)的 “ 乙方 ” l 實(shí)施全過(guò)程代建的項(xiàng)目，代建單位往往在項(xiàng)目決策階段就已經(jīng)開(kāi)始參與，并對(duì)該項(xiàng)目的運(yùn)作負(fù)全面管理責(zé)任。工程總承包主要有設(shè)計(jì)采購(gòu)施工 /交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)－施工總承包、設(shè)計(jì)－采購(gòu)總承包、采購(gòu)－施工總承包等方式 l 項(xiàng)目總承包模式要求總承包單位資金力量雄厚，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，總承包單位的收益和風(fēng)險(xiǎn)均較大。l 代建制模式要求代建單位具有較高的專(zhuān)業(yè)管理能力，但施工技術(shù)和管理要求與總承包形式相比更偏重于施工和技術(shù)上的引導(dǎo)管理，建設(shè)全過(guò)程的資金運(yùn)用透明規(guī)范，業(yè)主對(duì)工程的控制度較高 l 工程總承包的組織架構(gòu)：項(xiàng)目業(yè)主通過(guò)和建設(shè)工程總承包單位簽訂建設(shè)總承包協(xié)議，將項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)交由總承包單位實(shí)施，總承包單位在承包范圍內(nèi)有權(quán)決定如何具體實(shí)施，業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度和合同規(guī)定向總承包單位支付建設(shè)資金，這些資金作為總承包單位的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行核算。l 代建制的組織框架：代建單位通過(guò)與業(yè)主簽訂委托協(xié)議，對(duì)項(xiàng)目的工程建設(shè)進(jìn)行全過(guò)程管理，業(yè)主只對(duì)投資進(jìn)行監(jiān)控，其它工作全部由代建單位負(fù)責(zé)，酬金作為代建單位的業(yè)務(wù)收入。 項(xiàng)目管理型承包模式（ Project management contracting PMC）l 項(xiàng)目管理承包模式如下圖所示：施工承包商施工承包商工料測(cè)量師建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商l 近年來(lái)，國(guó)際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項(xiàng)目可研批準(zhǔn)開(kāi)始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個(gè)階段里，業(yè)主委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理，即 “ 項(xiàng)目管理承包商 ” 。l 第二階段稱(chēng)之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。在各個(gè)階段， PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì) PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。l 各方對(duì)在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為 50%，中國(guó)海洋石油總公司為 40%，廣東投資發(fā)展公司和中國(guó)招商局各為 5%。l 柏克德、中國(guó)石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。關(guān)于工時(shí)費(fèi)用和獎(jiǎng)懲l 工時(shí)費(fèi)用是 PMC報(bào)價(jià)的最主要的組成部分，是工時(shí)單價(jià)和用工時(shí)乘積的總和。工時(shí)單價(jià)的固定費(fèi)率部分