【正文】 科學(xué)管理的年代。經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法在１９３４年 。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分 之一。１９５０年代時(shí)，在書本里往往用催稽這個(gè)詞來定義生 產(chǎn)控制。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。對(duì)生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。 后來，隨著記錄保管活動(dòng)被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，這個(gè)文書發(fā)展成為一名催貨員。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時(shí)經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進(jìn)展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準(zhǔn)備工作的計(jì)劃。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務(wù)，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個(gè)信息系統(tǒng)來起作用， 它編制計(jì)劃，對(duì)照計(jì)劃度量實(shí)際績(jī)效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動(dòng)的直線管理人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標(biāo)以滿足公司總的利潤目標(biāo)。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng)， 那么這種說法之中確有真理，因?yàn)檫@樣競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同目標(biāo) 而競(jìng)爭(zhēng)，則其結(jié)果將是浪費(fèi)、沖突與挫折。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對(duì)利潤的貢獻(xiàn)來判斷的；他們完全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評(píng)價(jià)的。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時(shí)間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。事實(shí)上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕 從來也不是從客戶的觀點(diǎn)來看待他們的活動(dòng)的。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個(gè)部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責(zé)任。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原材 料──的對(duì)策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。他對(duì)工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。倘若使客戶等待而且強(qiáng)迫工廠對(duì)客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)， 則庫存可以保持低水平。但這種做法要以犧牲第二，第三個(gè)目標(biāo)來達(dá)成第一個(gè)目標(biāo)。目 錄一. 透　視 生產(chǎn)與庫存控制的目標(biāo) 生產(chǎn)與庫存控制的演變 今日的制造控制 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 管理政策與制造控制 將 來 二. 庫存管理的基本原理 庫存的定義 庫存的功能 庫存的分類 庫存的成本 按價(jià)值分布 庫存管理得怎么樣？ 三. 經(jīng)濟(jì)批量 經(jīng)濟(jì)批量概念的價(jià)值 ＥＯＱ的基本概念 試錯(cuò)法 無精確成本時(shí)的ＥＯＱ 平方根ＥＯＱ ＥＯＱ公式中的成本 平方根ＥＯＱ公式的變體 非即時(shí)收貨 主調(diào)整與次調(diào)整 數(shù)量折扣 最小總成本法 零件─期間平衡法 瞻前／顧后 最小單位成本法 期間訂貨量（ＰＯＱ） 批對(duì)批 實(shí)際的考慮 四. 需求管理 需求管理的范圍 預(yù)測(cè)的重要性 預(yù)測(cè)的演變 預(yù)測(cè)的特征 預(yù)測(cè)的實(shí)施 判斷預(yù)測(cè) 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè) 總業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè) 大類產(chǎn)品的預(yù)測(cè) 物品預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)技法 特殊預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)為什么失敗 需求的源 五. 物料控制：獨(dú)立需求 庫存的補(bǔ)充 訂貨點(diǎn)法的基礎(chǔ) 用目視法尋找訂貨點(diǎn) 預(yù)測(cè)誤差的估計(jì) 訂貨點(diǎn)的計(jì)算 預(yù)測(cè)間隔與提前期差別的調(diào)整 泊桑分布的使用 服務(wù)的概念 統(tǒng)計(jì)量的價(jià)值 使用的注意事項(xiàng) 定期評(píng)審技法 兩種簡(jiǎn)單訂貨方法 分時(shí)段訂貨點(diǎn)法 服務(wù)件需求的處理 分支倉庫需求的處理 獨(dú)立／相關(guān)需求 六. 物料控制：相關(guān)需求 物料需求計(jì)劃的邏輯 計(jì)算機(jī)以前的ＭＲＰ ＭＲＰ的前提條件 ＭＰＳ 子系統(tǒng) 零件代號(hào)化 物料清單的構(gòu)成 工程更改的控制 工程更改的歷史記錄 ＭＲＰ的機(jī)制 對(duì)ＭＲＰ的改進(jìn) 分配 ＭＲＰ的更新 訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ 重復(fù)性制造業(yè)中的ＭＲＰ 過程工業(yè)中的ＭＲＰ ＭＲＰ：技法與邏輯 七. 主計(jì)劃 計(jì)劃的階梯結(jié)構(gòu) 主生產(chǎn)計(jì)劃（The Master Production Schedule 縮寫為ＭＰＳ） ＭＰＳ是什么 ＭＰＳ不是什么 ＭＰＳ的輸入 不同企業(yè)中的ＭＰＳ 為了靈活性而超量計(jì)劃ＭＰＳ ＭＰＳ的視界 ＭＰＳ的格式 關(guān)于ＭＰＳ的誤解 ＭＰＳ的問題 ＭＰＳ的用途 管理層對(duì)ＭＰＳ的作用 八. 總量庫存管理 總量控制的必要性 投入產(chǎn)出總量控制 總量批量庫存 總量安全存貨庫存 總量在制品庫存 總量期望庫存 總量運(yùn)輸庫存 總量屏障庫存 管理好總的庫存投資 九. 能力需求計(jì)劃 提前期：種類與要素 能力計(jì)劃的一種合理方法 生產(chǎn)計(jì)劃的制定 季節(jié)性生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃工作中的實(shí)際因素 功能部門的粗能力計(jì)劃 細(xì)能力需求計(jì)劃 外購物料的能力計(jì)劃 訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計(jì)劃工作 能力計(jì)劃圖解技法 優(yōu)先級(jí)與能力計(jì)劃的結(jié)合 十. 投入控制 投入控制在有效制造控制中的作用 選擇恰當(dāng)?shù)耐度?從屬工作中心的日程計(jì)劃 控制車間投入的行動(dòng) 安排日程計(jì)劃的技法 工作中心加負(fù)荷的方法 對(duì)供應(yīng)商的投入控制 裝配作業(yè)的日程計(jì)劃安排 線性規(guī)劃與排隊(duì)論 實(shí)際的考慮 十一. 產(chǎn)出控制 控制的要素 控制能力的必要 投入／產(chǎn)出控制 能力控制中的實(shí)際考慮 產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素 優(yōu)先級(jí)控制的目的 催稽（Expediting） 調(diào)度（Dispatching） 流動(dòng)控制（Flow Control） 重新安排日程計(jì)劃與優(yōu)先級(jí)規(guī)則 看板 提前期控制 任務(wù)車間仿真（Job Shop Simultion） 有效的車間現(xiàn)場(chǎng)控制 產(chǎn)出控制技法的選擇 十二. 反饋與校正行動(dòng) 反饋──控制的基礎(chǔ) 訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) 備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) 采購中的反饋 幾種反饋技法 績(jī)效的度量 作業(yè)控制（Operating Controls） 系統(tǒng)健康狀況診斷 校正行動(dòng)的生成 計(jì)劃與控制職能的管理 壓縮庫存 縮短提前期 制造控制的未來 企業(yè)制造資源計(jì)劃MRPII原理一. 透　視生產(chǎn)與庫存控制的目標(biāo)大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個(gè)主要目標(biāo)： 最大的客戶服務(wù) 最小的庫存投資 高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達(dá)成這些目標(biāo)的過程中主要的問題是這些目標(biāo)基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的客戶 服務(wù)。若生產(chǎn)水平難得更改，不 發(fā)生加班加點(diǎn)，機(jī)器一旦調(diào)整好之后就長(zhǎng)期地運(yùn)轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保 持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達(dá)成最高工廠效率這一目標(biāo)的同時(shí)帶來巨大的庫存量與不良 的客戶服務(wù)。在現(xiàn)實(shí)世界中，由于上述的三個(gè)目標(biāo)對(duì)于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€(gè)目標(biāo)而排斥另外兩個(gè)目標(biāo)。對(duì)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)基本沖突這一事實(shí)是 明擺著的。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時(shí)，他的對(duì)策是清楚的─ 或者化錢去搞調(diào)整機(jī)器 與加班加點(diǎn)，或者讓客戶等待。在這樣一個(gè)只有一名經(jīng)理的公司中就 存在著這些目標(biāo)之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個(gè)沖突并權(quán)衡自 己的諸種對(duì)策。另一方面，制造部門的人員通常對(duì)庫存感 有不多的責(zé)任，對(duì)客戶服務(wù)也許感有稍多一點(diǎn)責(zé)任。往往，這些人員的績(jī)效并非以他們對(duì)公司總 體目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量，而是以他們達(dá)成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。但他們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好，同工會(huì)打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的 開銷目標(biāo)。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競(jìng)爭(zhēng)是健康的。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責(zé)任已經(jīng)明確劃分，他們的績(jī)效度量鼓勵(lì)他們?nèi)ジ愦? 優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標(biāo)成了一個(gè)挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是生產(chǎn)與庫存計(jì)劃與控制的主要功能。沒有其它小組去干這件事。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。由于工作量的增加，用 一名文書作他的助手，以關(guān)照計(jì)時(shí)，保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。這種文書實(shí)際上就是生產(chǎn)控制職能的 開始。在１８ ９０年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個(gè)部門就叫催辦部──很容易想象這些人的責(zé) 任與活動(dòng)。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽(yù)掃地，因?yàn)樵谕滦哪恐兴峭C(jī)、混亂 、壓力與麻煩相伴的。他通 過《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動(dòng)的能干而有進(jìn)取心并對(duì)滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻(xiàn)的人的概念。當(dāng)時(shí)的一位實(shí)際工作人員把他自己的活動(dòng)描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購 裝配所需要的零件，然后，當(dāng)客戶來查問為何未能如期交貨時(shí)，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件”標(biāo)簽。 庫存控制是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線發(fā)展的。（８）然而，這 些相當(dāng)復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應(yīng)用。在１９３０年代的衰退時(shí)，對(duì)大多數(shù)公司而言最重要的目標(biāo) 是生存。１９４０年代后期，當(dāng)被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)時(shí)，庫存控制的目標(biāo)──平準(zhǔn) 工作負(fù)荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)── 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡(jiǎn)單的機(jī)器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無多大實(shí)際的應(yīng)用。在戰(zhàn)爭(zhēng)中有 限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的大事。當(dāng)這些 做過運(yùn)籌工作的科學(xué)家回來處理和平世界的問題時(shí)，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制 問題上，因?yàn)樵搯栴}的要素可用數(shù)字表達(dá)，用得上概率統(tǒng)計(jì)理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。 雖然運(yùn)籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實(shí)引發(fā)了采用一種更加合理的方 法去控制生產(chǎn)與庫存的新的興趣。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。要應(yīng)用科學(xué)技法，基本信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。 到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強(qiáng)有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。由于計(jì)算 機(jī)在計(jì)算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律，因?yàn)樵S多公 司在過去并未注意過這個(gè)問題。 １９５７年，２７名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(huì)(APICS)。APICS通過它的雜志 ，訓(xùn)練手段，特別報(bào)告，支 部會(huì)議與研討會(huì)，地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國際會(huì)議，在生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展中已成為 一支強(qiáng)有力的力量。 同時(shí)，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典加以定義，文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄，建立了教育 與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體，設(shè)置了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)以促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間 的溝通，而協(xié)會(huì)的財(cái)務(wù)力量增強(qiáng)到了能夠在Virginia 州 Falls Church購置了協(xié)會(huì)的總部大 樓。像公證會(huì)計(jì)師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對(duì)本領(lǐng)域的理解了。隨著實(shí)際工作者作用的增大，他們?cè)诟髯怨窘M織中 的地位和薪金也隨之高升。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級(jí)任職。今日的制造控制 改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制今天被認(rèn)為是一家公司恢復(fù)或保持力量中不可缺少的需要。 在許多公司里都采用叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運(yùn)經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競(jìng)爭(zhēng)。 　　作為一種組織形式，物料管理確會(huì)帶來一些實(shí)在的好處，不幸的是，它也不是萬應(yīng)靈丹 。沒有它也可以使用所 有上述這些。如果要使主管 們與他手下負(fù)責(zé)