【正文】 ?！? 這段話非常之重要，我們在學校里學到的創(chuàng)新管理幾乎都是針對持續(xù)性技術，大家在企業(yè)里所獲得的經(jīng)驗也幾乎都是持續(xù)性技術管理的經(jīng)驗，從來沒有一個地方可以去學習如何進行破壞性創(chuàng)新、如何管理破壞性創(chuàng)新，而我們今天所講的恰恰就是這方面內(nèi)容。 萬科總裁郁亮關于破壞性創(chuàng)新說了這樣一段話：“我發(fā)現(xiàn)商學院培養(yǎng)的干部有問題，不能為我們所用。但是我們再來看，在這僅有的5次的破壞性創(chuàng)新里，大公司的成功率是多少？是0%。如果你的公司在持續(xù)性技術的環(huán)境里，請繼續(xù)用持續(xù)性技術創(chuàng)新的方式。我們要強調(diào)的是，持續(xù)性技術創(chuàng)新非常重要，我們絕大部分時間都在進行持續(xù)性技術創(chuàng)新，也就是微創(chuàng)新。也就是說，我們生活當中絕大多數(shù)的創(chuàng)新都屬于持續(xù)性技術創(chuàng)新，而破壞性創(chuàng)新則非常少。硬盤行業(yè)的案例，這是《創(chuàng)新者的窘境》中最重要的研究對象。顛覆式創(chuàng)新絕對不等于突破性技術，“顛覆”這個詞其實味道不對，所以我寧肯用“破壞性創(chuàng)新”這個術語。 顛覆式創(chuàng)新總會讓你認為它是個突破性技術，而恰恰相反，破壞性創(chuàng)新根本不是突破性技術。突破性技術也屬于持續(xù)性技術范疇。 圖中，右邊的是持續(xù)性技術和破壞性創(chuàng)新，左邊是漸進性技術、突破性技術、顛覆式創(chuàng)新，它們之間是什么關系？ 左邊的漸進性技術等于右邊的持續(xù)性技術。 第二，通常更方便，更簡單，更便宜。破壞性創(chuàng)新雖然最初只能應用于遠離主流市場的小型市場，但是破壞性技術之所以具備破壞性，是因為它們?nèi)蘸髮⒅饾u進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。反之，我們來看另一個算式：=%，最終一年之后將所剩無幾。當一個新產(chǎn)品出來的時候，它滿足不了市場的需求，但是持續(xù)性技術進步一定能夠滿足市場的需求，最后甚至超過市場需求。 我們來畫一張圖，橫軸是時間，縱軸是性能。 持續(xù)性技術有兩個特征，第一，持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，而且越做越好。 大公司的持續(xù)性技術就好像是相撲，相撲是要比分量的，所以小個子無法跟大個子比，這是大個子的主場；而小公司的破壞性創(chuàng)新就好像是柔道，我雖然個子小，但是我不跟你正面打。互聯(lián)網(wǎng)上，小公司打敗大公司，改良沒有出路，只能靠顛覆。 周鴻祎2010年在微博上說，一只大鱷魚，你要打敗它，在水里抱著打，肯定打不過。第一象限屬于大公司，第四象限屬于小公司。 這種邏輯關系可以用一個矩陣來體現(xiàn)，即把成熟的產(chǎn)品、成熟的技術賣給主流客戶，這是第一象限；把新產(chǎn)品、新技術賣給一個新興市場，這是第四象限。 什么是持續(xù)性技術？什么是破壞性創(chuàng)新？ 大公司的邏輯就是持續(xù)性技術，而小公司的機會或者大公司的盲區(qū)就是破壞性創(chuàng)新。02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新 接下來我們來回答兩個問題： 第一，在什么樣的競爭環(huán)境下，領先企業(yè)總能保持長勝不衰？ 回答：在持續(xù)性技術競爭環(huán)境中，領先企業(yè)無人能敵。面對新技術和新市場，往往導致失敗的，恰好是完美無瑕的管理。但是我們發(fā)現(xiàn)任何一個價值網(wǎng)都有邊界，比如說大公司的價值網(wǎng)之外有一個巨大的黑洞，這個黑洞就是“創(chuàng)新者的窘境”。用這個理論來解釋前面的例子，我們發(fā)現(xiàn)，與其說是企業(yè)與企業(yè)的競爭，還不如說是這個企業(yè)所在的價值網(wǎng)和另外一個企業(yè)所在的價值網(wǎng)之爭。 第二，在這個邏輯體系之外，或者說在另外一種邏輯體系中，新興企業(yè)機會更大。 第二，在另一種競爭環(huán)境之下，領先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)，虎落平陽。同時，智能手持設備也成為我們每個人日常生活中密不可分的一部分，正在改變著我們的生活方式。一些大公司退出了PC行業(yè)。過去十年，其實是去PC化的十年，IBM把PC業(yè)務賣給聯(lián)想，方正把PC業(yè)務賣給宏基，惠普關閉了硬件業(yè)務。 2013年第四季度，聯(lián)想發(fā)了一個公告，說聯(lián)想無可爭議地成為全世界PC（臺式個人計算機）的王者，成為第一，并且說PC是一臺永不沉沒的船。在PC時代，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，DEC居然衰退了，而蘋果、IBM公司興起了o DEC是否有能力、有資源進入PC領域？有！但是因為大公司窘境，它不會進入。 請大家思考一下：IBM有沒有能力做小型計算機？有！有沒有技術做小型計算機？有！有沒有資源做小型計算機？有！有沒有決心做小型計算機？沒有！這就是大公司的窘境，是大公司的邏輯邊界，是大公司的黑洞。當大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰退的泥沼無力自拔的時候，這家市值76億美元的計算機生產(chǎn)商仍在加速前進。在小型計算機的新興市場中，DEC居然戰(zhàn)勝了IBM，成為該領域的行業(yè)王者。當時大型計算機主要是賣給科研機構。在小型計算機里稱王的不是IBM，而是DEC（美國數(shù)字設備公司，1998年被康柏公司收購）。 那么，IBM體系是否有失效邊界？事實上是有的。”這句話表明在IBM體系中，一旦IBM成為市場霸主，任何競爭對手想做同樣的事情，通過同樣的方法，戰(zhàn)勝它是不可能的。1970年，結(jié)果輸?shù)靡凰?。通用電氣、美國無線電公司(Radio Corporation of America，RCA)、ATamp。 然而，在那個時代IBM就沒有競爭對手了嗎？答案是：有。在大型計算機時代，領先的企業(yè)是IBMIBM獨自稱王。 我們從下面的例子開始說起。 ，后來公司被賣掉。 大型計算機時代 RCA、通用電氣、ATamp。這本書寫于1997年，過去的17年，它成為全世界關于創(chuàng)新的最經(jīng)典著作。這本書在《喬布斯傳》中出現(xiàn)了兩次，喬布斯本人對這本書高度贊譽，他深受這本書的影響。不確定的世界里，探索比結(jié)論重要，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，見識比知識更重要。大公司進行自我攻擊，才是唯一活下去的機會，今天，全人類都面臨一個在新“價值網(wǎng)”中生存的大懸難。顛覆式創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則作者：李善友內(nèi)容簡介:　　為什么把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？為什么無人可敵的領先企業(yè)，卻在一夜之間虎落平陽？　　短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉區(qū)區(qū)29億美元出售給聯(lián)想，芯片業(yè)霸主英特爾在移動芯片領域份額幾乎為零，風光無限的巨頭轉(zhuǎn)眼成為被顛覆的恐龍，默默無聞的小公司一戰(zhàn)成名迅速崛起，令人瞠目結(jié)舌的現(xiàn)象幾乎都被“顛覆式創(chuàng)新”法則所解釋。顛覆式創(chuàng)新教你在新的商業(yè)競爭中“換操作系統(tǒng)”而不是“打補丁”，小公司用破壞性思維可以“以小博大”占領新興市場?！额嵏彩絼?chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則》從哲學、物理、思維、管理多個維度，探索已知世界的邊界，透過費解的現(xiàn)象，揭示商業(yè)社會中令人驚悚的真相。目錄第一部分 顛覆式創(chuàng)新01 任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊界02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術加速進步”04 大道至簡法則第二部分 小公司如何打敗大公司05 從第四象限逆襲：與其更好，不如不同06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn)07 不對稱競爭：非主流才是未來08 獵豹：巨頭陰影下的簡單生長第三部分 利潤最大化的窘境09 任何文明，都存在“遮蔽效應”10 合理性遮蔽法則11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長”是失敗的本源12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境”13 大公司如何突破收入窘境14 微信的誕生——騰訊內(nèi)部賽馬的故事第四部分 科學管理的窘境15 科學管理是否過時16 牛頓的科學和愛因斯坦的科學17 不確定性原理18 不確定時代唯一確定的思維方式19 硅谷管理思維的重大變化：精益創(chuàng)業(yè)第五部分 更換操作系統(tǒng)20 諾基亞的顛覆和被顛覆之路21 蘋果的自我顛覆22 時代的風口第一部分 顛覆式創(chuàng)新01 任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊界 關于顛覆式創(chuàng)新，我們的理論基礎來源于克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》。事實上，硅谷的高科技企業(yè)全都受到這本書的影響。但是，這本書最近也受到一個哈佛歷史學家的抨擊，說這本書寫得不夠?qū)W術，克里斯坦森在書中的例子是有選擇性的……所以，這本書也有正反兩方面的聲音。T投入巨大資源，無法取勝。 歷史總是驚人的相似。20世紀六七十年代，在IT世界里最重要的產(chǎn)品是大型計算機。當時，IBM有七個競爭對手，但是IBM的利潤占了整個行業(yè)的90%以上，另外七個競爭對手加起來不到10%，所以IBM在當時獨領風騷。所有人都知道要進入計算機時代了，所有大公司、小公司都想挖這座金礦。T（美國電報電話公司）投入了巨大資源，卻無法取勝。 IBM體系是否有失效邊界? 《定位》里有一句話是這樣說的：“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。換句話說，對小公司而言，當你向大公司挑戰(zhàn)的時候，永遠不要從正面發(fā)起挑戰(zhàn)，不要做與大公司同樣的事情，用同樣的辦法戰(zhàn)勝它，這是不可能的。大型計算機之后是小型計算機。為什么會出現(xiàn)這種局面？ 事實上，IBM的領先優(yōu)勢是在大型計算機領域。DEC公司發(fā)明了小型計算機，主要銷售給公司里的工程部門。 1986年麥肯錫為DEC寫了一本書——《追求卓越》，書中這樣描述當時的DEC公司：“現(xiàn)在的數(shù)字設備公司猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車?！睆闹形覀儾浑y看出當時DEC的輝煌。 小型計算機之后，緊接著就是PC時代。 歷史總是驚人的相似，后來蘋果成為這個領域的王者，DEC死掉了o讓DEC死掉的并不是小型計算機的競爭對手，而是PC，以及后來的便攜電腦。 然而，PC已然是一條沉沒的船。 2014年，全球PC出貨量下滑。 價值網(wǎng) 今天我們進入到手持智能設備時代，手持設備的出貨量已經(jīng)超越了PC的出貨量。 從上面的例子中，我們發(fā)現(xiàn)兩個現(xiàn)象： 第一，在某個競爭環(huán)境之下，領先企業(yè)總能保持長勝不衰，無人可敵。 我們把這兩個現(xiàn)象再往下深究，其實對應的是兩種邏輯： 第一，在某種邏輯體系內(nèi)，領先企業(yè)總是能贏。 在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到了“價值網(wǎng)”概念，即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。你身處任何一個價值網(wǎng)的時候，它都是邏輯自洽的。 在舊版的《創(chuàng)新者的窘境》的封面上有這樣兩句話：“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。”也就是說，在新技術、新市場和新的價值網(wǎng)里，如果你仍然用舊的價值網(wǎng)邏輯來做，即使每件事情都做對了，也會面臨失敗。 第二，在什么樣的競爭環(huán)境下，領先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)? 回答：在破壞性創(chuàng)新競爭環(huán)境中，領先企業(yè)總是落敗。或者換句話說，大公司的邏輯自洽體系是持續(xù)性技術，而大公司下面那個黑洞是破壞性創(chuàng)新。第一象限是持續(xù)性技術的主場， 第四象限是破壞性創(chuàng)新的寶地。第一象限是大公司的邏輯自洽體系，而第四象限則是大公司邊界之外的地方，是上帝恩賜給小公司的唯一機會。但是，你把鱷魚引到樹上，猴子就能把它收拾了。 這里的改良就是持續(xù)性技術，是在第一象限；而顛覆就是破壞性創(chuàng)新，是在第四象限。這是兩個思路。第二，技術進步的速度一定會超過市場的需求。起初，市場上對某種產(chǎn)品性能的需求會特別高。 持續(xù)性技術進步有多大的力量呢?我們來看這個算式：1 .01365=，每天進步1%。 持續(xù)性技術進步能量巨大，事實上，許多企業(yè)為了保持領先地位，會努力開發(fā)具有更強競爭力的產(chǎn)品，但是這些企業(yè)沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了顧客的實際需求，并且最終失去了意義。概念澄清 那么，破壞性創(chuàng)新有什么特征? 第一，一方面降低原有的性能指標，另一方面進入新的性能改善曲線。 破壞性創(chuàng)新通常不在原有的主要競爭對手重要的產(chǎn)品性能上進行競爭，即原來的對手什么地方強，我弱一點沒關系，但是我進入一個新的性能改善曲線，而這個新的性能改善曲線通常更便宜、更方便、更簡單、或者更小，更可控。左邊的突破性技術絕對不等于右邊的破壞性創(chuàng)新，這兩個概念切勿混淆。 最后一個概念是顛覆式創(chuàng)新，這個概念等同于破壞性創(chuàng)新。凡是跟技術有關的創(chuàng)新，無論是漸變的，還是突變的，都是持續(xù)性技術創(chuàng)新，都是大公司的主場。03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術加速進步” 我們來看一個案例。 1976年到1995年，在這20年間，磁盤驅(qū)動器領域持續(xù)性技術出現(xiàn)了111次，而破壞性創(chuàng)新只出現(xiàn)了5次。 我們講顛覆式創(chuàng)新，并不是說持續(xù)性技術創(chuàng)新不重要。所以，破壞性創(chuàng)新是對持續(xù)性技術創(chuàng)新的超越，而不是對它的否定或放棄。 根據(jù)大公司的數(shù)據(jù)，在持續(xù)性技術環(huán)境里，大公司的成功率是100%。 破壞性創(chuàng)新雖然出現(xiàn)的次數(shù)少，但是它的影響是致命性的，大公司輸就輸在破壞性創(chuàng)新上，小公司贏的唯一機會也在破壞性創(chuàng)新上。商學院教出的案例、所傳授的很多經(jīng)驗，都是基于工業(yè)時代積累的東西，比如從福特公司到通用電器的案例等，但是這些案例中卻忘了顛覆式破壞和破壞性創(chuàng)新，這些它（商學院）沒有。 再回到硬盤市場的案例。在最早的時候，大型計算機對硬盤容量的需求越來越大。大型計算機對容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盤驅(qū)動器公司每年技術進步的步伐超過了市場需要的步伐，達到了22%。8英寸硬盤在容量上遠遠低于14英寸硬盤，而且這個技術最早出現(xiàn)在生產(chǎn)14英寸硬盤的公司里。IBM說：不需要，我們需要容量更大的硬盤。后來小公司出來創(chuàng)業(yè)，做了這個技術，IBM依然不用這個技術，小公司只能病急亂投醫(yī)，誰需要就賣給誰，結(jié)果賣給了剛剛出現(xiàn)的生產(chǎn)小型計算機的公司。 14英寸硬盤公司在“容量”上的持續(xù)改善曲線，就是持續(xù)性技術。這個案例里，從14英寸到8英寸是破壞性創(chuàng)新，8英寸再進步就是持續(xù)性技術創(chuàng)新。 我們來看象限，14英寸硬盤的容量是300～400MB，8英寸硬盤的容量是10~40MB。第一象限就是數(shù)據(jù)控制公司，第四象限就是新創(chuàng)的8英寸硬盤制造公司。這就是一個典型的破壞性創(chuàng)新的案例。 同樣的情況發(fā)生了。 結(jié)果是，而成熟的8英寸硬盤制造企業(yè)進入新市場的時間落后了兩年。 多么詭異，8英寸硬盤制造商英雄般地顛覆了14英寸硬盤制造商，然而，沒過多久，！這到