【正文】 與他們以往不信任的工人共享權(quán)力。因?yàn)槠饭苋顒?dòng)可帶來更為開放的溝通與協(xié)調(diào)而解決問題，所以在一開始時(shí)形成推廣的熱潮；但是當(dāng)品管圈愈來愈成功，它們對(duì)公司內(nèi)傳統(tǒng)政治權(quán)力分配造成極大威脅。　　 　　“成長(zhǎng)上限”常使初似戰(zhàn)果輝煌的組織變革遭受挫折?！俺砷L(zhǎng)上限”的結(jié)構(gòu)如圖6—3所示。或許只因它的市場(chǎng)利基開始飽和，或已經(jīng)達(dá)到一個(gè)規(guī)模，創(chuàng)業(yè)伙伴不再有興趣支持快速的成長(zhǎng)。在一個(gè)專業(yè)組織中，例如法律顧問公司，當(dāng)它規(guī)模小的時(shí)候成長(zhǎng)很迅速，提供很好的晉升機(jī)會(huì)，士氣高昂，有才能的成員受到高度的激勵(lì)，期待在十年之內(nèi)自己能夠成為合伙人。一段時(shí)間之后（滯延長(zhǎng)度視成長(zhǎng)的速度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、與工程師的管理能力而定），新產(chǎn)品的推出和整體成長(zhǎng)都慢下來。然而，到了某一點(diǎn)，力量將移轉(zhuǎn)?！　?　　閱讀任何成長(zhǎng)上限結(jié)構(gòu)圖形時(shí)，要以成長(zhǎng)的增強(qiáng)環(huán)路為起點(diǎn)。當(dāng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)，收入隨之成長(zhǎng)，使得研發(fā)預(yù)算、工程與研究人員等全部相應(yīng)增加；最后導(dǎo)致技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜、疊床架屋而難以管理。　　 　　成長(zhǎng)上限在組織的許多層次中都會(huì)發(fā)生。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　結(jié)構(gòu) 　　任何“成長(zhǎng)上限”的個(gè)案，都包含了成長(zhǎng)或改善的增強(qiáng)環(huán)路。最后你們開始互相只看見對(duì)方的短處。漸漸的，他未必應(yīng)允你每次的邀約，卻恢復(fù)跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。邂逅之初，感覺很棒，因此你們花更多的時(shí)間在一起，沉浸在兩情相悅的感覺中。我們可能以較長(zhǎng)的工作時(shí)數(shù)解決突來的限期壓力；然而最后增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質(zhì)下滑，反而抵消了所付出的時(shí)數(shù)。農(nóng)民以增加施肥來提高收獲，但當(dāng)農(nóng)作物成長(zhǎng)超過當(dāng)?shù)赜炅克茏甜B(yǎng)的上限時(shí)，則成長(zhǎng)停止。 　　　　　　　　　　　　　在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它 　　當(dāng)遇到“成長(zhǎng)上限”時(shí)，事實(shí)上是一個(gè)思索個(gè)人或組織停滯不前原因的大好時(shí)機(jī)。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長(zhǎng)，卻常在不知不覺中，觸動(dòng)一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路開始運(yùn)作，而使成長(zhǎng)減緩、停頓，甚或下滑。 　　　　　　　　　　　　　基模一：“成長(zhǎng)上限” 　　　　　　　　　　　　?。↙imits To Growth） 　　　　　　　　　　　　　　　　　定義 　　增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。所有基模都是由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路與時(shí)間滯延所組成。 　　系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們更能看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)。這樣或許能暫時(shí)解決問題，但是改變不了最初產(chǎn)生問題的思考模式?！彪m然有經(jīng)驗(yàn)的管理者直覺上已經(jīng)感到這種一再發(fā)生的現(xiàn)象，但他們常不知道如何加以解釋和說明。 　　因?yàn)樗鼈兪治⒚?，因此?dāng)這些基模在家庭、生態(tài)系統(tǒng)、新聞故事或一個(gè)企業(yè)中出現(xiàn)的時(shí)候，你往往看不見它們，甚至感覺不到它們的存在。當(dāng)我們懂得愈多系統(tǒng)基模，愈有助于解決一個(gè)困擾已久的問題——過度分工和知識(shí)的片段化。它正如文學(xué)上共同的主題和一再出現(xiàn)的情節(jié)，加上不同的人物與場(chǎng)景，便可以改寫成不同的故事，少數(shù)幾個(gè)系統(tǒng)基模可涵蓋大部分的管理問題。運(yùn)用系統(tǒng)基?？梢园l(fā)現(xiàn)，各類管理問題有其共通性，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺上都知道這點(diǎn)。 　　系統(tǒng)思考這門剛發(fā)展出來的新領(lǐng)域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重復(fù)發(fā)生的結(jié)構(gòu)型態(tài)。 　　　　　　　　　　　　　　復(fù)雜中的單純之美 　　這個(gè)悲劇故事與前面所說啤酒游戲和軍備競(jìng)賽一般，點(diǎn)出了系統(tǒng)思考的精義：我們常被未覺察的結(jié)構(gòu)所困。他不知道惟一的對(duì)策是“反直覺的”（counterintuitive）。在他生命的最后一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之后幾秒之內(nèi)為他完成了。他掙扎了好幾分鐘，然后被凍死。第二隊(duì)里有一個(gè)喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏沖下水壩，不料皮筏翻了，他掉進(jìn)冰冷的水中。35 / 35以簡(jiǎn)馭繁的智慧幾年前一個(gè)初春，當(dāng)我在緬因州泛獨(dú)木舟的時(shí)候，目擊了一件意外的悲劇。我們碰到了一個(gè)小水壩，于是把舟拖上岸，繞到水壩下游。但由于大家距離他很遠(yuǎn)，無法救他，只能驚恐地看著他為抗拒壩下的回流，沒命地向下游劃動(dòng)。他的軀體隨即被吸進(jìn)漩渦中，幾秒過后，在下游十碼的地方浮出來。諷刺的是，殺死他的正是他的奮力對(duì)抗。如果他順著回流潛下，他應(yīng)該還可保住性命。因此學(xué)習(xí)看出我們?cè)谄渲羞\(yùn)作的結(jié)構(gòu)，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進(jìn)而擁有熟練運(yùn)用和改變它們的能力?！跋到y(tǒng)基?！保╝rchetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型）是學(xué)習(xí)如何看見個(gè)人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。 　　如果“增強(qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”和“時(shí)間滯延”是系統(tǒng)思考的名詞與動(dòng)詞，那么系統(tǒng)基模則類似基本句子或常被重復(fù)講述的簡(jiǎn)單故事。 　　系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模，在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說明給別人了解。系統(tǒng)觀點(diǎn)的最大功用是統(tǒng)合跨越所有領(lǐng)域的知識(shí)，因?yàn)檫@些相同的基模在生物學(xué)、心理學(xué)、家庭保健、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、生態(tài)學(xué)、以及管理上都一再重復(fù)地發(fā)生。你有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種第六感，告訴自己說：“又是它。系統(tǒng)基模提供說明的語(yǔ)言，使我們能更清楚地解釋及說明復(fù)雜現(xiàn)象及其解決之道，而非簡(jiǎn)單地說一句：“憑我的直覺判斷的嘛！” 　　熟習(xí)系統(tǒng)基模是組織開始將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)務(wù)的第一步c光是強(qiáng)調(diào)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)深廣的觀點(diǎn)是不夠的，領(lǐng)會(huì)基本的系統(tǒng)法則或是看出某一問題背后的結(jié)構(gòu)（或許經(jīng)由顧問的協(xié)助）也是不夠的。對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基模開始成為管理者思考的一部分，系統(tǒng)思考才會(huì)發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動(dòng)將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果，尤其是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果?，F(xiàn)在研究者已經(jīng)找出大約十二個(gè)系統(tǒng)基模，我們將在這一本書中介紹和使用其中的九個(gè)（本章附錄是這些基模的摘要）。以下是兩個(gè)最常發(fā)生的基模，這兩個(gè)基模是了解其他基模與更復(fù)雜狀況的跳板。成長(zhǎng)總會(huì)碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長(zhǎng)之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。 　　　　　　　　　　　　　　　　管理方針 　　此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。 　　許多成長(zhǎng)的情況會(huì)碰到上限?？焖俟?jié)食起初減掉幾磅肉，但后來因抑制過度，失去原先減肥的意志。 　　有一次在我們的講習(xí)會(huì)中，一位女士對(duì)成長(zhǎng)上限有絕佳的比喻：“那就像談戀愛一樣。你們一有余暇就在一起，然后你們彼此更加了解。同時(shí)他也開始發(fā)現(xiàn)你個(gè)性上的缺點(diǎn)，例如愛吃醋、脾氣不好，或不愛整潔。當(dāng)你們相識(shí)日深，了解對(duì)方的缺點(diǎn)后，情感成長(zhǎng)終于停止，就像所有情況都會(huì)遇到成長(zhǎng)上限一般。運(yùn)作一段時(shí)間之后，最后碰上一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速率因而慢下來，或甚至終于停止（圖6—1）。譬如一個(gè)高科技企業(yè)因推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。管理的擔(dān)子最后落在一些資深工程師的肩上，使他們花在工程研發(fā)上的時(shí)間較原先為少，結(jié)果造成產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間拉長(zhǎng)、新產(chǎn)品推出速度下降（圖6—2）。你繞著環(huán)路走，并提醒自己，新產(chǎn)品的成長(zhǎng)能夠產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入，用來再投資，產(chǎn)生更多的新產(chǎn)品。譬如上面的例子，研發(fā)預(yù)算的成長(zhǎng)，使得產(chǎn)品種類和企業(yè)組織更復(fù)雜，超過資深工程師管理能力的所能勝任，不得不把更多產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間轉(zhuǎn)用在管理上。 　　另外舉一個(gè)成長(zhǎng)上限的例子。但是當(dāng)公司規(guī)模增大的時(shí)候，它的成長(zhǎng)慢了下來。然而公司成長(zhǎng)率慢下來，等于晉升的機(jī)會(huì)減少，資淺的成員之間互爭(zhēng)，整個(gè)士氣下降?！　?　　成長(zhǎng)的速度可能大幅減緩，最后使增強(qiáng)環(huán)路朝反方向運(yùn)行，企業(yè)可能因而喪失其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，公司士氣也因而下降（圖6——4）。譬如許多想要建立品管圈的美國(guó)公司，盡管最初有一些進(jìn)展，最后卻失敗。工會(huì)領(lǐng)袖害怕新的開放氣氛將瓦解傳統(tǒng)的勞資對(duì)立的關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對(duì)工人的影響力，于是暗中破壞品管圈活動(dòng)，宣稱工人的理智已被管理者操縱：“要小心！如果你持續(xù)支持他們降低生產(chǎn)線成本的策略，下一個(gè)走路的就是你。結(jié)果他們雖參加了品管圈活動(dòng)，但只是做表面功夫?！　?　　于是品管圈活動(dòng)并未穩(wěn)定地成長(zhǎng)，活動(dòng)熱了一陣后，便走上高原期或衰退期。 　　你也可以看到“及時(shí)交貨’（just in time）庫(kù)存系統(tǒng)有類似的結(jié)構(gòu)（圖6—7）。初期的彈性生產(chǎn)與成本改善，使得原料供應(yīng)商與制造商雙方都有利而愿承諾支持，然而后來原料供應(yīng)商往往要求成為獨(dú)家供應(yīng)商，以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，如此一來便使制造商受到威脅?！　?　　一旦原料供應(yīng)商體認(rèn)到制造商要求成為它的主要客戶，原料供應(yīng)商的承諾也會(huì)動(dòng)搖。你愈是積極嘗試推動(dòng)此一系統(tǒng)，愈覺察到兩方所冒的風(fēng)險(xiǎn)。 　　　　　　　　　　　　　　 如何尋找杠桿解 　　大多數(shù)人遇到成長(zhǎng)上限時(shí)，會(huì)嘗試更努力向前推進(jìn)，希望繼續(xù)成長(zhǎng)。 　　這些反應(yīng)是可以理解的。當(dāng)改善的速度慢下來，你會(huì)更加努力地去改善。到了最后，最