廣西運(yùn)德股權(quán)優(yōu)化參考方案final-展示頁
2025-05-13 02:17本頁面
【正文】 借款手續(xù)并交納個(gè)人籌集到的資金，所有購股資金由運(yùn)德統(tǒng)一代管；然后由集團(tuán)辦公室組織從目前的股東手中按照既定的順序收購股份；到每年年底待收購的股份積累到相當(dāng)?shù)囊?guī)模后，再由集團(tuán)辦公室按照中高層每人所交納的購股資金多少，按照同比例將所購的股份分配到每位購股的中高層手中。如果能夠收購1000萬元以上的身份置換股，即可達(dá)到中高層控股。收購目標(biāo)：收購后，使得中高層在具有表決權(quán)的股本中達(dá)到控股。借款額度：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：正職100萬；副職、總助，20萬；中層領(lǐng)導(dǎo)：正職10萬；副職，6萬。 方案一(中高層直接出資收購股份)主要思路：由運(yùn)德的中高層個(gè)人直接出資，從目前的股東手中收購股份。實(shí)際上，上述的方案三也包含一定程度的另做蛋糕的思維。例如，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，新設(shè)立房地產(chǎn)公司，在房地產(chǎn)公司為運(yùn)德的管理層預(yù)留期權(quán)甚至直接獎(jiǎng)配股權(quán)。這是方案五。這是方案四。二、在增資擴(kuò)股的情況下，有兩條途徑兩種方案。即將各分公司分別逐步設(shè)立成子公司，而將其員工所擁有的集團(tuán)的股權(quán)轉(zhuǎn)換到所在子公司，并進(jìn)而實(shí)施股權(quán)的優(yōu)化。這條途徑下有兩種方案，第一種方案是中高層直接出資收購；第二種方案是由運(yùn)德新設(shè)具有獨(dú)立法人地位的子公司收購運(yùn)德股份，并進(jìn)而實(shí)施股權(quán)的優(yōu)化。股權(quán)優(yōu)化可以在運(yùn)德集團(tuán)不增資擴(kuò)股或增資擴(kuò)股兩種情況下實(shí)施，每種情況均有多個(gè)方案可供選擇：一、不進(jìn)行增資擴(kuò)股的情況下，有兩條途徑三種方案。股權(quán)優(yōu)化工作一方面要提早考慮提前設(shè)計(jì)，但在實(shí)施上又不能太急噪，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)變革的進(jìn)展，根據(jù)更新全體員工觀念的發(fā)展，選擇合適的時(shí)機(jī)，穩(wěn)妥地實(shí)施。股權(quán)優(yōu)化的目標(biāo)是分別并逐步地解決上述四個(gè)問題，核心目標(biāo)是逐步實(shí)現(xiàn)股權(quán)的集中，即股權(quán)向決定和影響企業(yè)發(fā)展的主要力量——直接帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的核心中高層人員集中，也可以稱之為管理層收購。絕密文件嚴(yán)緊外傳廣西運(yùn)德汽車運(yùn)輸集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案北京新華信管理顧問有限公司廣西 南寧2004年5月 目 錄廣西運(yùn)德集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案 2總述 2方案一(中高層直接出資收購股份) 4方案二（新設(shè)子公司出資收購股份） 7方案三（對(duì)下屬分公司進(jìn)行改制） 10方案四（中高層出資增資擴(kuò)股） 13方案五（引入戰(zhàn)略投資者增資擴(kuò)股） 15方案六（新做蛋糕，獎(jiǎng)配股份） 17 廣西運(yùn)德集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案總述新華信項(xiàng)目組分析認(rèn)為，運(yùn)德集團(tuán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面主要存在四個(gè)問題：?jiǎn)栴}一、運(yùn)德集團(tuán)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，不利于公司的經(jīng)營決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；問題二、在2001年運(yùn)德集團(tuán)民營化改制時(shí)，對(duì)集團(tuán)最大貢獻(xiàn)者以及對(duì)中層干部的配股獎(jiǎng)勵(lì)比例過低，在股權(quán)上對(duì)他們的貢獻(xiàn)和價(jià)值的體現(xiàn)十分不足；問題三、各個(gè)股東的股份均在集團(tuán)層面，與股東個(gè)人各自所在單位的經(jīng)營業(yè)績(jī)關(guān)系不大，在股權(quán)上難以起到針對(duì)其所在單位的激勵(lì)約束作用，并使得公司各級(jí)經(jīng)營管理人員的動(dòng)力不足；問題四、公司期股預(yù)留過少，對(duì)集團(tuán)未來獎(jiǎng)勵(lì)骨干員工以及吸引外部關(guān)鍵人才缺乏足夠的股份儲(chǔ)備。因此，進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是運(yùn)德集團(tuán)必須要做的選擇，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然趨勢(shì)，也是提高企業(yè)活力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。由于運(yùn)德集團(tuán)在2001年改制后股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)基本分配定型，現(xiàn)在再回過頭來重新分配股權(quán)不現(xiàn)實(shí)，并且股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題十分敏感，因此股權(quán)優(yōu)化的主要出路是目前股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)或者通過增資擴(kuò)股增加中高層的持股比例來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)可以設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，中高層要通過企業(yè)增效和良好的工作業(yè)績(jī)來進(jìn)一步獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。但企業(yè)變革必須積極有力快速地推動(dòng)，以盡早促進(jìn)股權(quán)優(yōu)化時(shí)機(jī)的到來。一條途徑是從目前的股東（或出資人）手中收購股份。另一條途徑是對(duì)下屬分公司進(jìn)行改制。這是方案三。一條途徑是由中高層出資增資擴(kuò)股來增加持股比例。另一條途徑是運(yùn)德通過結(jié)合上
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