職業(yè)集團機構(gòu)調(diào)整方案-展示頁
2025-05-12 12:36本頁面
【正文】 面進行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團應(yīng)在管理和服務(wù)方面進行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團涉及的上下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團的效益最大化。以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變?yōu)樾聤W置業(yè)（集團）股份有限公司。未來的置業(yè)集團具有如下特征： 有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 三、 置業(yè)集團定位 置業(yè)集團定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)管理部門就是置業(yè)集團的管理機構(gòu)。二、 組織機構(gòu)調(diào)整目的置業(yè)集團應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變, 培育置業(yè)集團核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后， 逐步放權(quán)形成外埠公司。一、 機構(gòu)調(diào)整原因置業(yè)集團目前的組織機構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。機構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。未
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