【正文】 管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)個(gè)人管理。嘉陵集團(tuán)垂直功能型的管理組織是一種近似的財(cái)務(wù)中心控制模式。海爾集團(tuán)擬建立的資金流推進(jìn)本部就是通過財(cái)務(wù)中心來(lái)控制下屬成員的整個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在法律上，財(cái)務(wù)中心只是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理控制的一個(gè)獨(dú)立的超級(jí)職能機(jī)構(gòu)，不具有法人地位。它是指對(duì)整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的職能機(jī)構(gòu)。而進(jìn)行整合集中化管理的集團(tuán)公司將會(huì)按采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)流程劃分，對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合管理，通過設(shè)置采購(gòu)中心實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)的集中化采購(gòu)管理；通過建立生產(chǎn)中心組織集團(tuán)內(nèi)部多地點(diǎn)（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調(diào)與管理；通過建立物流中心負(fù)責(zé)原材料或產(chǎn)成品在集團(tuán)各地機(jī)構(gòu)的有效配送管理；通過建立營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)所有產(chǎn)品的統(tǒng)一營(yíng)銷；通過建立財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)集中化財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配；通過設(shè)立人力資源中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源的統(tǒng)一管理與調(diào)配。整合集中化的管理可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。從職能的角度講，集團(tuán)管理面臨著整合化的選擇。從規(guī)模的角度看，集團(tuán)管理面臨著集中化的選擇。業(yè)務(wù)流程再造要求在重新設(shè)計(jì)出企業(yè)業(yè)務(wù)流程之后，依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為再造對(duì)象，對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性思考、分析和設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改變。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，眾多規(guī)?；笃髽I(yè)效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，原管理體制對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程再造”為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。另外，財(cái)務(wù)公司設(shè)置的政策限制是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的一員，在成員企業(yè)不能償付債務(wù)時(shí)，不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會(huì)從整個(gè)集團(tuán)的角度調(diào)整和安排債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重整。財(cái)務(wù)公司雖然是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)子公司，但它在組織及業(yè)務(wù)上具有獨(dú)特的獨(dú)立性，其獨(dú)立性與一般的成員企業(yè)相比更強(qiáng)，與原來(lái)通過內(nèi)部職能部門來(lái)進(jìn)行資金控制相比，具有一定的外部市場(chǎng)功能，更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。在外部資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的情況下，應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對(duì)代理人的控制。通過財(cái)務(wù)公司控制成員企業(yè)，有兩個(gè)方面發(fā)生了變化：一是財(cái)務(wù)公司以債權(quán)人的角度對(duì)借款企業(yè)進(jìn)行債權(quán)控制，可以較好地解決委托代理問題。財(cái)務(wù)公司作為金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括集團(tuán)內(nèi)部成員單位的存款、貸款、投資、結(jié)算、擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)控制上的主要功能是以資金為紐帶，通過控制成員企業(yè)的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團(tuán)母公司獨(dú)資和集團(tuán)成員共同參股兩種形式。由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心一般依附在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)上，可企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位都是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以他們之間的資金不能無(wú)償占用，為了加強(qiáng)資金管理機(jī)構(gòu)在融資信貸、投資、等金融方面的功能，集團(tuán)內(nèi)的融資機(jī)構(gòu)逐漸從集團(tuán)公司中分離出來(lái)，成為獨(dú)立核算的法人企業(yè)—財(cái)務(wù)公司。建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)后，可以實(shí)現(xiàn)海信集團(tuán)內(nèi)各銷售公司銷售收入即時(shí)上劃，加速資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控，提高集約化管理水平。海信集團(tuán)是中國(guó)工商銀行繼春蘭集團(tuán)、ＴＣＬ集團(tuán)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)之后在山東省簽訂的第一家企業(yè)。這即幫助企業(yè)集團(tuán)解決其資金沉淀問題，對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能加強(qiáng)大企業(yè)集團(tuán)與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。近年來(lái)該公司無(wú)論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機(jī)制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)通過有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)結(jié)算中心這種方式，在財(cái)務(wù)控制上取得了很大的成效。集權(quán)模式可能適用于集團(tuán)中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系緊密，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進(jìn)、管理水平高或集團(tuán)規(guī)模不太在的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速?zèng)Q策，而管理控制成本較低。這時(shí)可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來(lái)結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運(yùn)用。當(dāng)集團(tuán)傾向于集中控制時(shí)，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時(shí)運(yùn)用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項(xiàng)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即集團(tuán)內(nèi)資金的支出由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購(gòu)等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購(gòu)費(fèi)用，獲得價(jià)格的優(yōu)惠等。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運(yùn)用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、納稅（部分財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購(gòu)重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動(dòng)資金，在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)內(nèi)外辦理結(jié)算。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制生要手段的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應(yīng)該能及時(shí)分析各單位經(jīng)營(yíng)狀況，為管理決策一內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供更多的支持。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對(duì)獨(dú)立性。1，結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。分權(quán)管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。通過實(shí)際案例分析，進(jìn)一步說(shuō)明前述的有關(guān)財(cái)務(wù)控制方式。探討財(cái)務(wù)控制中監(jiān)督與激勵(lì)的方法。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進(jìn)行說(shuō)明。探討目標(biāo)管理的兩種方式：預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義、方式及限制。明確企業(yè)集團(tuán)的概念及其特征以及財(cái)務(wù)控制方面的問題，探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的定義及主要內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要因素。提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題，說(shuō)明探討此問題的主要方法。本文按照以上幾個(gè)方面分七章進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的探討。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包括資本結(jié)構(gòu)與資本層次；人員關(guān)系主要是代理與激勵(lì)的控制。所以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要通過資本控制與人員控制這兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。照此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的過程可以理解為：目標(biāo)控制、實(shí)施過程控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)。其過程為“確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績(jī)、糾正偏差”。這些問題都是共性的、基本的管理問題，處理不好集團(tuán)管理的財(cái)務(wù)控制問題，就會(huì)制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面的認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)集團(tuán)控制的主要方面是財(cái)務(wù)控制。一方面，企業(yè)集團(tuán)的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而資本經(jīng)營(yíng)是通過價(jià)值形式實(shí)現(xiàn)的，這自然離不開財(cái)務(wù)控制。但同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到，在新的改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者如何有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面控制的問題，尤為需要加以探討。21 / 21集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題探討　　 問題的提出　　改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。截止到1997年底，全國(guó)省部級(jí)以上批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共2320個(gè)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，%，%，%?！　∑髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)的管理中占重要地位。另一方面，企業(yè)集團(tuán)成員之間的關(guān)系主要是資金往來(lái)關(guān)系與資本連結(jié)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財(cái)務(wù)控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團(tuán)管理的每一個(gè)方面?！　∥覈?guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上存在許多問題，如：如何對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，如何防范經(jīng)營(yíng)者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權(quán)限及職責(zé)等等?！　?本文的結(jié)構(gòu)安排　　管理學(xué)中的控制是指在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時(shí)予以調(diào)整和修正的過程。 此外，還有“目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關(guān)系主要是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財(cái)務(wù)控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關(guān)系。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實(shí)施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；過程控制就其實(shí)施的要素及方法來(lái)說(shuō)包括組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)涉及的財(cái)務(wù)控制主要是審計(jì)監(jiān)督、激勵(lì)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?！　“匆陨系姆治?，完整意義上的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)包括這樣幾個(gè)方面：資本控制、目標(biāo)管理、要素及方法、監(jiān)督及評(píng)價(jià)?！　〉谝徽?，導(dǎo)言。第二章，概論。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制。第四章，目標(biāo)管理。第五章，控制要素與方法。第六章，監(jiān)督與激勵(lì)。第七章，控制實(shí)例。企業(yè)集團(tuán)是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。然而我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來(lái)局部與整體目標(biāo)的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)?shù)目刂疲谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。在這里，我們只來(lái)討論結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司及財(cái)務(wù)中心，這是因?yàn)檫@三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展特別是適應(yīng)財(cái)務(wù)控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團(tuán)特有的且對(duì)其財(cái)務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。它雖然是母公司的一個(gè)職能部門，但由于它受集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時(shí)又由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對(duì)的權(quán)威性。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個(gè)方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金運(yùn)作和資金計(jì)劃。在企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實(shí)施者。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)集團(tuán)在管理體制上對(duì)集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)傾向于分權(quán)管理時(shí)，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項(xiàng)或集中的程度。選擇財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理方式時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況。相對(duì)分散的財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團(tuán)，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上有較大差異，由于構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)各單位資金集中存放在財(cái)務(wù)結(jié)算中心，各單位能過財(cái)務(wù)結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約了流運(yùn)資金占用，降低了企業(yè)集團(tuán)因?qū)ν饬鲃?dòng)資金貸款造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用。如南京金陵石化公司是一個(gè)特型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對(duì)下屬各工廠實(shí)行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務(wù)交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務(wù)正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴(kuò)展，由銀行協(xié)助大型企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心，是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務(wù)項(xiàng)目。如中國(guó)工商銀行與海信集團(tuán)2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。簽約后，工商銀行將利用自己技術(shù)先進(jìn)、功能齊全、方便快捷的資金匯劃系統(tǒng)，為海信集團(tuán)建立一條資金匯劃的“高速公路”。2，財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司是結(jié)算中心發(fā)展的一種形式。財(cái)務(wù)公司是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它是行政上隸屬于集團(tuán)公司（集團(tuán)公司可以直接領(lǐng)導(dǎo)），業(yè)務(wù)上受中央銀行管理的自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營(yíng)，照單納稅的企業(yè)法人。其主要的特點(diǎn)是封閉經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健運(yùn)作、服務(wù)優(yōu)先。如重汽財(cái)務(wù)公司在開展融資租賃、外匯、委托擔(dān)保、清理內(nèi)部三角債、證券及房地產(chǎn)等主要業(yè)務(wù)的同時(shí)，增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的向心力和凝聚力，強(qiáng)化了對(duì)成員企業(yè)的資金控制。財(cái)務(wù)公司對(duì)成員企業(yè)的貸款比較審慎，有時(shí)需要提供擔(dān)保、抵押等，因此，當(dāng)企業(yè)不能償還債務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)公司就會(huì)執(zhí)行協(xié)議，進(jìn)而從經(jīng)營(yíng)管理者手中取得公司的控制權(quán)。二是引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制外部化。因此，財(cái)務(wù)公司相對(duì)于其他職能機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，資金控制的效果更強(qiáng)。但是，財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的金融法律實(shí)體，有其自身的利益和目標(biāo)，不能全范圍、全過程地對(duì)成員企業(yè)的資金實(shí)施控制。3，財(cái)務(wù)中心（1）集團(tuán)組織的扁平化趨勢(shì)目前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面，企業(yè)不能適應(yīng)客戶需求、不能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。業(yè)務(wù)流程再造是二十世紀(jì)九十年代初于美國(guó)產(chǎn)生的一種企業(yè)組織創(chuàng)新的方法。其本質(zhì)是順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)建立在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代基礎(chǔ)上的工作方式進(jìn)行再思考，利用信息技術(shù)所提供的巨大潛力，改變我們以往的工作方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大提高。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。（2）集團(tuán)管理對(duì)整合集中化的選擇集團(tuán)管理的整合集中化趨勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模有限時(shí)，管理者很容易進(jìn)行集中化的管理；隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于受管理手段的制約，企業(yè)不得不采取“分散化”管理；而當(dāng)今隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，地理上的空間距離正在消失，人們可以借助IT手段突破管理能力的約束，對(duì)跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)“集中化”管理，使管理表現(xiàn)出從集中到分散再到集中的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在規(guī)?；l(fā)展過程中，由于管理活動(dòng)的復(fù)雜而形成了眾多的縱橫交錯(cuò)的職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實(shí)現(xiàn)對(duì)管理成本的有效控制，突破能力束縛，實(shí)現(xiàn)整合式管理。 一般的集團(tuán)公司會(huì)在集團(tuán)木公司內(nèi)按采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級(jí)管理機(jī)構(gòu)，在所屬成員中也會(huì)同樣按采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級(jí)管理機(jī)構(gòu)。（3）財(cái)務(wù)集中整合形式—財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心是一種整合集中化的財(cái)務(wù)管理模式。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)都劃歸財(cái)務(wù)中心管理，財(cái)務(wù)中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)，獨(dú)立核算，獨(dú)立考核。財(cái)務(wù)中心的一項(xiàng)重要功能就是強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。主要方法是成立資金流推進(jìn)