【正文】 、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)為股東創(chuàng)造利潤、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富4 、企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)5 、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存以服務(wù)求發(fā)展，以合作求共贏㈤、企業(yè)價(jià)值觀顧客就是老板、員工就是財(cái)富經(jīng)營就是創(chuàng)新、管理就是激勵(lì)㈥、企業(yè)精神團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，永爭(zhēng)第一自強(qiáng)不息，永不言?、搿⑵髽I(yè)經(jīng)營理念銷售品質(zhì)，創(chuàng)造滿意，超越期望㈧、企業(yè)經(jīng)營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏㈨、企業(yè)作風(fēng)沉著穩(wěn)健，雷厲風(fēng)行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢(shì)像虎、意識(shí)像鹿） ㈩、企業(yè)經(jīng)營原則 為民，便民，利民（十一）、組織架構(gòu)方案一（適合籌備期使用）：總經(jīng)理辦公室營采中心人力資源部財(cái)務(wù)資訊部拓展部物流部片區(qū)辦企劃部采購部門 店方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：董事會(huì)監(jiān)察委員會(huì)總經(jīng)理辦公室督察組人力資源中心物流中心財(cái)務(wù)資訊中心市場(chǎng)開發(fā)中心采購中心營運(yùn)中心開店部質(zhì)量控制部鮮食采購部百貨采購部企劃部加盟部華西區(qū)辦公室市場(chǎng)營銷部結(jié)算部會(huì)計(jì)部信息部收貨部配送部三方物流部行政外聯(lián)部培訓(xùn)部人力資源部食品采購部華中區(qū)辦公室華南區(qū)辦公室門店N門店2門店1督導(dǎo)部防損部工程部團(tuán)購部（十二）、人力架構(gòu)。此外，在惡性競(jìng)爭(zhēng)還沒有結(jié)束，在經(jīng)營管理技術(shù)還不成熟之前，過早地引入特許經(jīng)營對(duì)加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經(jīng)營關(guān)系，給本來就不是十分成熟的特許經(jīng)營蒙上陰影。但是，當(dāng)大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時(shí)，就需要把便利店與超市做一個(gè)明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展便利店是不可取的，甚至?xí)驯憷暌肫缤尽?．我國的便利店在很長一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時(shí)需求相結(jié)合。日本的7—11中食品的平均毛利率達(dá)47％，臺(tái)灣7—11的平均毛利率達(dá)30％。這說明便利店的競(jìng)爭(zhēng)還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點(diǎn)類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個(gè)方面的客觀條件相關(guān)的。 7．某些大型公司已進(jìn)入了跨地區(qū)發(fā)展時(shí)期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。這也算是一種錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。上海的超市與大賣場(chǎng)并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時(shí)期內(nèi)擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務(wù)特色的商店。但有一點(diǎn)可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務(wù)，一旦超市進(jìn)小區(qū)，便利店就難以維持下去。實(shí)踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個(gè)人口密集、客流量較大的中心區(qū)。面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)浪費(fèi)一些資源，但競(jìng)爭(zhēng)所帶來的社會(huì)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)造成的浪費(fèi)。這樣開店的結(jié)果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導(dǎo)致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關(guān)門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。最終結(jié)果如何，恐怕一時(shí)難有定論。征求意見的結(jié)果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認(rèn)為：這種約定對(duì)新公司不公平，也不利于競(jìng)爭(zhēng)。 4﹒在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個(gè)路口就有數(shù)家便利店在貼身競(jìng)爭(zhēng)。例如，出自喜士多的自動(dòng)門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務(wù)臺(tái)以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學(xué)習(xí)的亮點(diǎn)。所以，開始時(shí)大家都會(huì)向羅森學(xué)習(xí)。所以，上海的業(yè)內(nèi)人士坦言：沒有羅森的進(jìn)入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產(chǎn)品的一個(gè)窗口，結(jié)果證明也是失敗的。有些公司擴(kuò)張規(guī)模的目的主要是想把網(wǎng)絡(luò)出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。有些公司開設(shè)便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關(guān)鍵，經(jīng)營質(zhì)量可以逐步提高。這與消費(fèi)者的生活水平與認(rèn)知程度不高、便利店的目標(biāo)顧客不充足、缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)和經(jīng)營定位不明確有密切的關(guān)系。大多數(shù)公司選擇了前者，同時(shí)也在加快技術(shù)和管理體系的建設(shè)，準(zhǔn)備去迎接新的競(jìng)爭(zhēng)者。這對(duì)于既缺乏雄厚的資本實(shí)力，又缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)的國內(nèi)連鎖公司來說是必然會(huì)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí) 問題。之所以說便利店的競(jìng)爭(zhēng)還沒有真正開始，主要是因?yàn)槲覈壳氨憷甑母?jìng)爭(zhēng)還不是國際化的，一旦我國零售市場(chǎng)全面開放，便利店將受到極大的沖擊?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費(fèi)者把便利店當(dāng)作“小超市”，大家相互學(xué)習(xí)卻沒有形成核心技術(shù)，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對(duì)性，租金成本越來越高，人力資源嚴(yán)重不足。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達(dá)100億元。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動(dòng)較少，銷售額將會(huì)受到影響。在北京，物美把便利店開進(jìn)了北大校園和地鐵站。 5．模式創(chuàng)新，前景不明。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2—3家便利店，“四角四店”相對(duì)的情況隨時(shí)都有可能出現(xiàn)。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個(gè)方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。 4．密集開店，貼身競(jìng)爭(zhēng)?！　? 在華南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7—11在中國華南地區(qū)(包括香港特區(qū))、新加坡經(jīng)營權(quán)的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內(nèi)第一個(gè)得到中央政府部門正式批準(zhǔn)的外資連鎖便利店合作項(xiàng)目。到2001年底，上海便利店的門店總數(shù)已達(dá)1980個(gè)，實(shí)現(xiàn)銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。在中國大陸，現(xiàn)代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發(fā)展起來的，而且也是目前發(fā)展得最好的城市。好德便利店成立一年半時(shí)，已經(jīng)在上海發(fā)展了430家網(wǎng)點(diǎn)，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發(fā)的門店已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了盈利。這些方面不僅對(duì)上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對(duì)全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導(dǎo)價(jià)值。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個(gè)新品牌的誕生，上海便利店市場(chǎng)出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)格局。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導(dǎo)品牌。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅(qū)”?，F(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。然而，20億元能開多少便利店?可以開1萬家非常亮麗的現(xiàn)代便利店!結(jié)果是造成巨大的浪費(fèi)。然而，這場(chǎng)便民店連鎖經(jīng)營的發(fā)展最終是失敗了。即便真的成功，成本和代價(jià)也一定很高。中國的現(xiàn)代便利店起步于20世紀(jì)90年代初，后來在政府的大力推動(dòng)下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經(jīng)營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。家庭用品與文化用品特許經(jīng)營企業(yè)有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元?！　∈称废嚓P(guān)零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，％，％。特許連鎖企業(yè)的合計(jì)銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元。特許連鎖經(jīng)營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達(dá)923家。再如，家庭市場(chǎng)的出租店鋪數(shù)量為5032家，％。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經(jīng)不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設(shè)備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設(shè)備。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲?！　　　募用苏叩臉I(yè)態(tài)看，原來是經(jīng)營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，％。純利潤2001年增至近200億日元。日本其他大型便利商店的經(jīng)營狀況也大多良好。2000年純利潤達(dá)783億日元,而大榮的純利潤則為赤字196億日元。7－11的分店數(shù)量到2000年2月總計(jì)為8602家，比上年增加449家。年銷售額1991年已逾1萬億日元，1999年為2萬億日元。2000年便利商店特許店的數(shù)量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務(wù)業(yè)全部特許店鋪20萬家的19％，％。擁有特許加盟連鎖的企業(yè)在日本便利商店業(yè)占有極為重要地位，如日本便利商店業(yè)1998年的銷售總額為76084億日元，特許經(jīng)營企業(yè)完成的銷售額為61883億日元，％。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過5000多家。如7－11公司，到2001年2月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95％。特約店鋪（VC）有3222家，％。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71％。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，％％?！　　　慕M織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨(dú)立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細(xì)，便利店的市場(chǎng)更加完善，結(jié)合其優(yōu)越的服務(wù)條件，將具有良好的市場(chǎng)開發(fā)潛力。1927年～1946年為美國便利店的初創(chuàng)期，60年代末至80年代末為高速發(fā)展期。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時(shí)工作的便利店雛形。中國商業(yè)深度整合營銷倡導(dǎo)者——365聯(lián)盟商業(yè)策劃案運(yùn)營商：杭州鼎多貿(mào)易有限公司目 錄一、便利店在國際市場(chǎng)上的發(fā)展趨勢(shì)便利店的發(fā)展起源便利店在國際市場(chǎng)的發(fā)展二、便利店在國內(nèi)市場(chǎng)上的發(fā)展特點(diǎn)政府扶持，起步艱難發(fā)展提速，網(wǎng)點(diǎn)劇增發(fā)展便利，首選浙江密集開店，貼身競(jìng)爭(zhēng)模式創(chuàng)新，前景不明三、杭州鼎多貿(mào)易有限公司 前言 企業(yè)使命 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)信條 企業(yè)價(jià)值觀 企業(yè)精神 企業(yè)經(jīng)營理念 企業(yè)經(jīng)營方針 企業(yè)作風(fēng)企業(yè)經(jīng)營原則1組織架構(gòu)1人力架構(gòu)四、公司盈利運(yùn)作模式定位市場(chǎng)定位 ⑴、市場(chǎng)開發(fā)定位 ⑵、網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)定位 ⑶、目標(biāo)消費(fèi)群定位 ⑷、經(jīng)營面積定位 ⑸、裝修標(biāo)準(zhǔn)定位經(jīng)營產(chǎn)品定位 ⑴、基本商品定位①、 商品占比定位②、 商品毛利率定位③、 現(xiàn)金采購資金占比定位④、 商品分類和品種數(shù)量及價(jià)格帶定位⑤、 門店經(jīng)營商品損耗率的定位⑥、 門店經(jīng)營商品淘汰率的定位 ⑵、有償增值服務(wù)產(chǎn)品定位①、二手商品交易/代售服務(wù)產(chǎn)品定位②、自行車租賃/保管/加氣/維修服務(wù)產(chǎn)品定位③、涼茶售賣服務(wù)產(chǎn)品定位④、電訊相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑤、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑥、票務(wù)卡類相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑦、代售報(bào)名相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑧、代購禮品相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑨、代繳費(fèi)相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位⑩、家政相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品定位 ⑶、網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)產(chǎn)品定位 ⑷、創(chuàng)新免費(fèi)服務(wù)產(chǎn)品定位五、門店單店運(yùn)營管理模式定位門店面積定位門店作息時(shí)間定位門店組織架構(gòu)定位門店人力架構(gòu)定位門店人力編制定位門店員工工資結(jié)構(gòu)定位門店員工晉升流程定位門店商品配置定位門店設(shè)備配置定位六、投資預(yù)算分析單店設(shè)備投資預(yù)算分析單店投資收益預(yù)算分析510個(gè)門店投資收益預(yù)算分析七、門店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定位一年發(fā)展計(jì)劃二至五年發(fā)展計(jì)劃五至十年發(fā)展計(jì)劃八、提升門店?duì)I業(yè)額和利潤的途徑定位客單價(jià)提升的途徑吸引商品消費(fèi)客流的途徑吸引個(gè)性需求的客流的途徑吸引消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)的途徑從其他便利店吸引客流的途徑通過購物卡的推廣，與其他商家合作；九、杭州鼎多貿(mào)易有限公司**便利店發(fā)展SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）分析W（劣勢(shì)）分析O（機(jī)會(huì)）分析T（威脅）分析十、投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的渠道 員工/創(chuàng)業(yè)者/投資者入股委托經(jīng)營承包經(jīng)營擔(dān)保抵押經(jīng)營附：企業(yè)經(jīng)營管理模式總經(jīng)理崗位手冊(cè)總經(jīng)理助理崗位手冊(cè)財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位手冊(cè)財(cái)務(wù)人員崗位手冊(cè)出納、會(huì)計(jì)人員崗位手冊(cè)收銀員崗位手冊(cè)采購人員崗位手冊(cè)采購部助理、文員崗位手冊(cè)持款人員崗位手冊(cè)物流經(jīng)理崗位手冊(cè)1物流分貨員崗位手冊(cè)1物流保管員崗位手冊(cè)1司機(jī)崗位手冊(cè)1人力資源部崗位手冊(cè)1店鋪店長崗位手冊(cè)1店鋪店助崗位手冊(cè)1理貨員崗位手冊(cè)1收貨人員崗位手冊(cè)1販賣促銷人員崗位手冊(cè)營運(yùn)手冊(cè)2企劃部手冊(cè)2鮮食部手冊(cè)2拓展部經(jīng)理手冊(cè)2信息部經(jīng)理手冊(cè)2監(jiān)事員崗位手冊(cè)一、 便利店在國際市場(chǎng)上的發(fā)展趨勢(shì) 便利店的發(fā)展起源便利店（Convenience Store）簡(jiǎn)稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company） Southland Ice公司的創(chuàng)始人“Uncle Johnny”—— Jefferson Green在意識(shí)到當(dāng)雜貨店下班