【正文】 限，加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理，提高績(jī)效考核針對(duì)性。V更新績(jī)效管理體系。III更新培訓(xùn)體系，從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。建議：對(duì)干部和關(guān)鍵員工實(shí)施業(yè)績(jī)合同制管理以及對(duì)普通員工實(shí)施KPI考核，強(qiáng)調(diào)考核前指標(biāo)的確立；強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)員工持續(xù)不斷的指導(dǎo),反饋,與跟蹤第四條 綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作I建立崗位體系，通過(guò)建立崗位族群，進(jìn)行崗位分析，明確每個(gè)人的職責(zé)和任職要求。 n 績(jī)效考核現(xiàn)狀：目前績(jī)效考核中，各項(xiàng)指標(biāo)多是定性表述，無(wú)量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)差別不大；考核過(guò)程流于形式，有人均80分的趨勢(shì)；業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)金沒(méi)有真正的掛鉤，無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。 改進(jìn)點(diǎn)：缺乏系統(tǒng)的,梯級(jí)式的,長(zhǎng)期的,與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)及職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行；內(nèi)部輪崗等。 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對(duì)崗位的勝任能力；啟動(dòng)有償人才舉薦程序，調(diào)動(dòng)員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質(zhì)人員的舉薦；啟動(dòng)中高級(jí)人才入司管理程序，開(kāi)辟高素質(zhì)人才入司的綠色通道；啟動(dòng)招聘面試資格人和責(zé)任人認(rèn)證管理，確認(rèn)招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強(qiáng)化面試的窗口性和關(guān)口性；啟動(dòng)任職資格管理，規(guī)范崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動(dòng)科學(xué)的人才甄選技術(shù)，廣泛運(yùn)用到各個(gè)崗位的招聘、錄用工作；啟動(dòng)彈性人員編制增補(bǔ)程序，通過(guò)靈活引入、機(jī)動(dòng)退出的機(jī)制，使人員儲(chǔ)備、有效淘汰落到實(shí)處。建議：參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向；制訂年度人力資源需求計(jì)劃和人才引進(jìn)計(jì)劃等n 人才引進(jìn)：現(xiàn)狀：招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲(chǔ)備機(jī)制；建立了內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制改進(jìn)點(diǎn)：結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步明確，應(yīng)采用科學(xué)的多樣化的招聘方法，加大對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才的招聘力度。第三條 人力資源管理流程診斷I人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查n 目的：內(nèi)部客戶鎖定各級(jí)人力資源管理者，直接收集他們對(duì)人力資源管理的期許點(diǎn)，以作為人力資源流程改進(jìn)和提升的依據(jù)和方向。具備各類職稱的人員偏低，從另一方面說(shuō)明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強(qiáng)。第二條 人力資源存量診斷和分析I人力資源總體結(jié)構(gòu)分析 公司職能人員（一般管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)7087人的19％。n 指導(dǎo)性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。n 政策性：負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計(jì)劃，如員工關(guān)系 （如職業(yè)健康安全、勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績(jī)效管理體系、人力資源規(guī)劃。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過(guò)持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過(guò)專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。（二）公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須深刻認(rèn)識(shí)到未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)和留用，如管理干部團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)骨干、營(yíng)銷人才。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。：在五年內(nèi)建設(shè)成為居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前三位、國(guó)際同行前二十位的國(guó)際化工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)。第二條 人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不重視人力資源管理？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制；工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自對(duì)資本的支配和資本的積累；知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生財(cái)富創(chuàng)造。目前工程機(jī)械行業(yè)顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)各項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力都離不開(kāi)組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃、進(jìn)步和融合。目前公司的人力資源管理缺乏工作分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理的使命遠(yuǎn)景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部選拔、評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機(jī)制等。（四）人力資源機(jī)構(gòu)的角色定位總部人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位n 參謀性：解釋外部環(huán)境的趨勢(shì)并評(píng)估對(duì)人力資源方面的影響，為公司董事會(huì)相關(guān)決策提供人力資源方面的專業(yè)意見(jiàn)；組織實(shí)施與公司戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源項(xiàng)目。n 服務(wù)性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務(wù)。分公司人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位n 政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計(jì)劃；n 務(wù)實(shí)性：實(shí)施人力資源管理來(lái)支持人力資源的活動(dòng)如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和分配，績(jī)效管理的組織和實(shí)施，員工關(guān)系和溝通等n 負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作 第二章 人力資源診斷和評(píng)估報(bào)告第一條 前言目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫(kù)存在著諸多問(wèn)題，主要分兩個(gè)部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但2000年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關(guān)數(shù)據(jù)本來(lái)更新速度慢且參差不齊、基礎(chǔ)的崗位歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計(jì)工作存在較大難度，在以往的報(bào)表分析中，往往采取的是分公司單獨(dú)報(bào)數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行個(gè)別平衡的原始辦法，故以下進(jìn)行的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能做到100％，但仍能反映出普遍問(wèn)題。II人力資源知識(shí)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析?？埔韵聦W(xué)歷4282人，超過(guò)了工人人數(shù)，說(shuō)明在其它管理、營(yíng)銷崗位有10％的人學(xué)歷層次較低。III舉例管理人員 按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強(qiáng)，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長(zhǎng)，同時(shí)管理人員年富力強(qiáng)，在公司工作時(shí)間較長(zhǎng)，可能趨向于同一模式思考。調(diào)查對(duì)象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人如：在未來(lái)的35年中，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，您領(lǐng)導(dǎo)的公司或部門可能遇到的人力資源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 在人力資源管理中，您覺(jué)得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析n 人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒(méi)有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒(méi)有真正執(zhí)行。建議：通過(guò)工作分析,建立崗位說(shuō)明書,同時(shí)明確崗位素質(zhì)要求，建立體現(xiàn)公司文化與價(jià)值觀的通用素質(zhì)模型；根據(jù)崗位要求,人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價(jià)值觀的相融性。n 培訓(xùn)現(xiàn)狀：每年人力資源培訓(xùn)部門發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》，作為培訓(xùn)工作的主要依據(jù)； 沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評(píng)估；入職培訓(xùn)較完善。 建議：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的要求與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，如公司歷史,使命,遠(yuǎn)景,文化,及價(jià)值觀，公司的主要政策、制度和組織設(shè)計(jì)；根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評(píng)估方式多樣化，并將評(píng)估作為第二年培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。改進(jìn)點(diǎn)：公司目標(biāo)和部門目標(biāo)相結(jié)合，部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)需具體化、客觀化，考核結(jié)果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強(qiáng)化。II完善人才引進(jìn)體系，加強(qiáng)招聘和配置。IV完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領(lǐng)先水平。VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)。第二條 適用對(duì)象本辦法的適用對(duì)象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。第二節(jié) 工作分析第一條 實(shí)施過(guò)程通過(guò)《工作分析調(diào)查問(wèn)卷》的形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調(diào)查問(wèn)卷》的基礎(chǔ)上制定《崗位說(shuō)明書》。（工作分析調(diào)查問(wèn)卷），訪談法以輔助方法收集崗位的詳實(shí)信息，個(gè)別崗位采取現(xiàn)場(chǎng)觀察法。《崗位說(shuō)明書》進(jìn)行審核。以下類推。第三節(jié) 崗位編制第一條 崗位設(shè)置（一）崗位設(shè)置應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)置的原則，確保部門職責(zé)劃分合理、崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工負(fù)荷合理。第二條 崗位編制（一）公司控制人員編制，無(wú)正當(dāng)理由不得任意增加編制。第三條 崗位撤銷（一）各用人部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)本機(jī)構(gòu)實(shí)際情況撤銷本部門多余的在編崗位。第四節(jié) 崗位體系第一條 崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)：（一）操作層：基層工作人員。如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理（三）規(guī)劃層：多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。如營(yíng)銷顧問(wèn)、營(yíng)銷高級(jí)顧問(wèn)第二條 崗位序列設(shè)計(jì)（一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等（二）職能層：如招聘員、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)等（三）營(yíng)銷層：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營(yíng)銷公司總經(jīng)理（四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類第三條 崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié) 任職管理第一條 原則公司任職管理遵循以下原則：（一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時(shí)，根據(jù)人員的能力素質(zhì)和績(jī)效考評(píng)情況，對(duì)人員任職進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保持關(guān)鍵崗位人員的工作相對(duì)穩(wěn)定。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)崗位說(shuō)明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)行必要的人員平級(jí)流動(dòng)和晉升。第二條 管理類人員的任職管理管理類人員任職管理具體分總部、分子公司的部門