【正文】 也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結底是人才問題。2．兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。南存輝兄弟股份降至 28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 10—7%不等的股份。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到 40%。此后，正泰開始了快速擴張時期?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， “自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950 年的 43%，1955 年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此產(chǎn)權社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。1．產(chǎn)權社會化和多元化家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權的社會化。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長遠發(fā)展方向。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權制度和治理結構的轉型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關鍵所在。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。這也是我國一些剛剛進入規(guī)模化經(jīng)營，產(chǎn)權制度和治理結構面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關鍵時刻。 產(chǎn)權社會化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短 長小大學步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長與制度變革6 / 39 根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過 200 歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都 100 多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學步期進入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學步期的初級階段。企業(yè)也從以量取勝轉向以質(zhì)取勝，從苦干轉向巧干。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開始學會了授權。企業(yè)渡過青春期，終于進入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。但是這一切并非易事。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。在這個階段，公司采取新格局。那些未能建立管理、領導制度的學步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱” 。但是學步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。學步期是企業(yè)迅速成長的階段。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。根據(jù)上圖我們可以看到：孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。艾5 / 39迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。因此，我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。此時采取所有權與經(jīng)營權分離的策略，逐步把經(jīng)營權交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險，這時能夠預測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，所有權與經(jīng)營權集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。其次，家族成員之間彼此信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。和家族企業(yè)產(chǎn)權高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。但是對于那些定位于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權使之社會化的道路。家族企業(yè)產(chǎn)權4 / 39的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。其次，單一的產(chǎn)權結構是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。就像國有企業(yè)產(chǎn)權結構單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權結構過于集中也必然導致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預。單一的產(chǎn)權結構也有其難以克服的弊端。家族企業(yè)的股權高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。這是企業(yè)主為了適應企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營范圍的擴展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股權結構方面采取的措施，對一些有能力的技術人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權，以留住人才。在我們提供咨詢服務的一些家族企業(yè)當中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了 95%。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權結構的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結果。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組 2022 年對廣東、湖北、四川的 44 家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權結構。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權不清晰、利益分配不均， “族外人”對企業(yè)缺乏責任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權制度及治理結構不能適應企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認識。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978 年改革開放之后。由此， “富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第 3 代，只有 3%的家族企業(yè)在第 4 代及以后還在經(jīng)營。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。據(jù)資料顯示，世界上大約 80%的企業(yè)與家族有關。1 / 39中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路企業(yè)內(nèi)訓的全面評估方案培訓評估的重要意義培訓評估的方法及層次有效培訓評估的主要流程塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化XX 公司企業(yè)文化案例一個上市公司的文化病變關于大型國有建筑集團公司組織機構設計 暨景城建筑集團公司組織機構變遷的思考2 / 39 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革北京管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何 洋家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過 40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的 40%；在《財富》500 強企業(yè)中有超過 1/3 的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。一、 一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。中國 20 多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。然而，中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年”的現(xiàn)象。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關心的問題。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導致企業(yè)夭折等。家族企業(yè)文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權制度問題、3 / 39治理結構問題、組織結構問題、人才結構問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。二、 二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權制度特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權制度的主要特征是，股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式 企業(yè)數(shù) 占被調(diào)查企業(yè)比重% 資金來源兄弟聯(lián)手 8 18 家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手 11 25 家族內(nèi)部個人獨創(chuàng) 24 55 家族內(nèi)部父子合作 1 2 家族內(nèi)部從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的 80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。私人股東結構及持股構成 業(yè)主 同姓兄弟 異姓兄弟 技術人員 管理人員股權比例 66% 14% 3% 3% 3%人數(shù) 1 23 23 不定 不定根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權結構中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外，技術人員、管理人員也占有一部份股份。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權結構需要逐步進行社會化改革。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權結構在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度一致，以血緣關系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。首先，它容易導致家族及其成員對企業(yè)的干預。他們往往把產(chǎn)權關系與血緣關系聯(lián)系起來，以血緣關系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導致企業(yè)無法擺脫家族血緣關系的干預，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權結構有利于企業(yè)的發(fā)展。三、 三、 家族企業(yè)的治理結構特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一反映在治理結構上的特征是，所有權和經(jīng)營權合一。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權，做出的決策能更靈活的適應市場變化。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。此外，企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。四、 四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革1978 年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約 10 年的飛速發(fā)展時期，到 90 年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在 90 年代成長起來的企業(yè)，到 90 年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個 10 年左右的“壽命危險期” 。西方學者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。見下圖： 該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。一旦他們對風險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權獨攬，唱“ 獨角戲 ”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機進行管理。這時資金不足才是關鍵，因為一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常