【正文】 目，無論項目組織結構采取弱矩陣、強矩陣、還是平衡矩陣，首先要認知產(chǎn)品的范圍。一、項目范圍的定義產(chǎn)品范圍又名產(chǎn)品定義，定義產(chǎn)品就是要弄清楚我們究竟需要怎樣的產(chǎn)品。作為項目經(jīng)理，只能在項目運作中做到嚴格要求，努力提高技能技術水平，才能應對企業(yè)快速成長的需要。這是“質增”；“量”強調(diào)的是年復一年、日復一日重復的工作累計，實現(xiàn)“量增”。它包含兩層含義“質”和“量”。換句話說，項目經(jīng)理在一張白紙上做項目。 新產(chǎn)品研發(fā)項目范圍管理（上）在企業(yè)當中，曾經(jīng)流傳了這么兩句話。第二講自測題答案自測答案內(nèi)容：；；；◇自檢21◇企業(yè)項目分類的參考標準包括什么？項目精要，不但要懂技術，還要懂項目的管理方法。這項工作處理好之后，才能保證項目參與人員后續(xù)的工作完成得更加完美。組織結構馬上調(diào)整到強矩陣結構。我對這家企業(yè)的項目特征、客戶特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、項目預算、市場預期和組織結構進行了評估，發(fā)現(xiàn)項目管理的組織結構出現(xiàn)了問題。所以，在項目初始，就應該做組織結構的相應調(diào)整。這樣企業(yè)職能部門才會對項目的研發(fā)給予資源上的支持。假定我們將項目分為A類、B類和C類。在典型的制造型企業(yè)中，新產(chǎn)品項目非常多，需要對每一個新產(chǎn)品開發(fā)進行各維度的有效評估并打分。假定以上四個參考標準滿分的分值分別是100分，如果這個項目非常重要，預算金額非常大，市場預期非常好。其項目經(jīng)理一般為技術總監(jiān)的下屬，通常在項目組中只從事項目管理工作，對于產(chǎn)品的設計與開發(fā)由技術人員完成。198。如果沒有對組織結構進行有效規(guī)范，項目研發(fā)工作將變得被動。新產(chǎn)品研發(fā)項目的支撐和考核，主要由產(chǎn)品研發(fā)部門負責。項目管理的政策和環(huán)境必須明確職能部門的參與和配合，并且職能部門員工的績效考核要同項目掛鉤，使項目得到真正的配合和支持。198。這個矛盾的解決要求組織結構由弱矩陣轉向平衡矩陣。這個矛盾直接造成新產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)的兩難局面。因為別的職能部門的資源必須經(jīng)本部門經(jīng)理同意，方能調(diào)用。這在很多制造業(yè)企業(yè)中非常普遍。198。那么如何實現(xiàn)各部門的工作協(xié)調(diào)，有效支撐項目開發(fā)？矩陣制的組織結構將對項目研發(fā)進行有效支撐。生產(chǎn)部門開發(fā)模具，制作樣件；技術研發(fā)部門進行設計；采購部門采購新產(chǎn)品研發(fā)所需物料；財務部門劃撥相應的資金。在以部門為主的研發(fā)項目中，部門內(nèi)的項目管理高效有力。但在我國的制造業(yè)企業(yè)中卻非常普遍，由總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等職位構成，職能部門由生產(chǎn)、供應、采購、研發(fā)、人事、財務等組成。二、項目的組織結構企業(yè)的組織結構實質是企業(yè)內(nèi)資源分配的一種方式。（4）終止階段在一個項目的收尾階段，需要做三件事情。（3）實施階段實施階段的主要工作是項目質量的管理。在制造業(yè)企業(yè)中，項目的參與人員通常來自于各個職能部門，需要對他們進行角色的認知和職責的分配，然后確定項目的范圍、資源和質量標準，評估項目的風險，提交項目采購計劃和項目計劃。（2）設計階段在設計階段，要明確指定新產(chǎn)品研發(fā)的政策和程序，重點管理項目的流程和人員分配。（1）概念階段在概念階段，企業(yè)要學會識別客戶的需求，對新產(chǎn)品進行市場調(diào)研和可行性分析，以確定產(chǎn)品的目標；在產(chǎn)品目標確定后，擬定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略方案，組建研發(fā)團隊，提出研發(fā)的項目建議書。它們構成新產(chǎn)品研發(fā)項目的生命周期。 項目的管理概論（下）一、項目的生命周期在企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，有四個階段，在每一個階段的實施過程中，都有大量操作性的內(nèi)容?！笞詸z11◇簡要回答項目管理三角形的三邊是什么？參考答案 信息溝通u 項目質量u 工期進度u項目的硬環(huán)境包括：u在制造業(yè)企業(yè)中，任何一個項目的管理都要時刻保持跟客戶的有效溝通，而不能閉門造車。作為項目經(jīng)理，必須深知新產(chǎn)品研發(fā)的項目環(huán)境，懂得如何科學合理地運用項目管理工具和方法，以支撐新產(chǎn)品的研發(fā)工作。項目管理需要方法和工具作為支撐。項目預算在項目的成本管理上，主要采用項目凈值管理方法EVM。所以，尋找關鍵路徑很重要。198。分解完后，需要有效地安排每項工作的進度。項目管理的矛盾主要集中在新產(chǎn)品研發(fā)范圍的分解、項目工期、項目預算和質量管理上。工作計劃不斷的進行調(diào)整，造成項目經(jīng)理的焦慮和工作被動。必須在項目初期對新產(chǎn)品研發(fā)的質量采取管理和控制的措施，不能令項目管理的硬環(huán)境隨意打破。198。如上圖所示，三角形的一邊稱之為工期進度，以對項目的工期進行有效管理；第二條邊是項目預算；第三條邊是質量控制。在制造型企業(yè)，當拿到項目的時候，首先要認知項目的范圍，其次要明確新產(chǎn)品研發(fā)的工作內(nèi)容，最后要清楚項目管理的質量控制、工期進度和項目預算。在面對項目的獨特性、標準化和項目風險時，運用日常的管理手段管理項目將會出現(xiàn)很多問題。在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過程中，會產(chǎn)生各種各樣的項目，無法進行有效的標準化管理。198。比如，可以采用質量管理體系和標準化的管理手段，以實現(xiàn)企業(yè)的標準化管理。第一種行為：企業(yè)日常運作在企業(yè)管理當中，日常運作包括生產(chǎn)、物流、倉儲、財務、采購、設備管理等，具有典型的重復性特征。兩種典型的行為：在制造型企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)中，這些管理方法和工具得到了很好的應用。傳統(tǒng)的項目管理主要運用在工程、建筑、軍事等領域。二、項目管理的發(fā)展軌跡項目管理的發(fā)展歷程有一條明晰的分水嶺。如果不掌握這門課程，通常會在具體的項目運作過程中，由于項目參與人員不了解管理工具和方法，造成項目運作混亂，找不到關鍵路徑，致使項目失敗。要始終保持企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁，就必須加強產(chǎn)品的研發(fā)工作。制造業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)項目管理實務第一講 項目管理概論（上）一、 前言新產(chǎn)品的研發(fā)工作包括項目范圍的確認，科學安排工期進度，成本和質量控制，人力資源管理，風險管理等。一個企業(yè)的創(chuàng)新需要研發(fā)人員學會和掌握新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理。反之，管理工具和方法在新產(chǎn)品研發(fā)過程中運用得當，就會令研發(fā)工作豁然開朗，增加企業(yè)效益。在上世紀80年代以前，主要是傳統(tǒng)的項目管理；80年代以后，進入到現(xiàn)代項目管理的階段。而隨著管理科學的發(fā)展，80年代之后，管理學當中的一些優(yōu)秀的管理方法和工具，進一步融合和滲透到了現(xiàn)代的項目管理當中。未來企業(yè)發(fā)展離不開的三個支柱：（1）戰(zhàn)略管理企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要項目來支撐和實施。198。所以，在內(nèi)部管理上，應該采取標準化的手段，提升日常運作的水平。第二種行為：企業(yè)項目運作在企業(yè)管理當中，還有一種類型的行為稱之為項目，它具有獨特性和不可復制性。所以，項目的管理無論在啟動階段、執(zhí)行階段，還是在收尾階段都充滿了風險。如研發(fā)人員將對新產(chǎn)品能否按時交付充滿焦慮；開發(fā)團隊因項目的不確定性，對成本和質量缺乏認知而產(chǎn)生焦慮。（2）項目管理引述項目管理當中一個重要的架構。質量控制在新產(chǎn)品研發(fā)的整個過程中，如果客戶打算將新產(chǎn)品的研發(fā)范圍適當延伸，對新產(chǎn)品的功能不斷調(diào)整，將造成項目經(jīng)理在管理上的被動。假設，當項目范圍進行延伸之后，要讓項目管理三角形始終處于平衡狀態(tài)，那么項目的時間、成本和質量將做相應變動。針對這些情況，如何在有限的時間內(nèi)完成客戶提出的產(chǎn)品要求，如何運用項目管理的方法讓管理工作更加出色，更加科學。針對這些矛盾，主要依靠優(yōu)越的管理工具，進行工作分解。工期進度很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，對整個研發(fā)工作的安排比較混亂，造成研發(fā)項目的關鍵路徑不清晰。在工期進度和時間管理上，主要采用關鍵路徑管理方法以提高管理者的計劃能力，尤其是在時間進度的安排上。198。質量管理方面，除了一些常規(guī)的管理方法外，還需要運用管理工具——質量功能展開矩陣QFD。在項目三角形當中，任何一邊都需要專業(yè)的工具進行管理優(yōu)化。新產(chǎn)品研發(fā)是否成功，關鍵因素是客戶的滿意度。 項目范圍u 成本控制u 人員管理u 風險控制（3）營銷管理第一講自測題答案自測答案內(nèi)容：第二講這四個階段分別是概念階段、設計階段、實施階段和終止階段。如果企業(yè)已具備完善的項目管理政策和程序，能直接運用。首先，移交新產(chǎn)品研發(fā)的最后成果；其次，對新產(chǎn)品研發(fā)項目進行合同收尾；最后，合理安排項目參與人員，進行行政收尾。很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，組織結構不合理導致新產(chǎn)品研發(fā)項目得不到組織內(nèi)資源的有效支撐，造成產(chǎn)品研發(fā)被動。（1）職能型組織職能型組織結構對于產(chǎn)品研發(fā)來說，只適合規(guī)模較小的企業(yè)。目前，很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)采用這種職能型的組織結構運作新產(chǎn)品的研發(fā)，造成研發(fā)項目的支撐力度疲弱。但在大部分的制造業(yè)企業(yè)中，新產(chǎn)品的研發(fā)涉及到絕大多數(shù)的職能部門的配合。只有這樣，新產(chǎn)品的研發(fā)才能得到企業(yè)內(nèi)各部門的充分支持。（2）矩陣式組織在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，需要各部門的通力協(xié)作才能有效提高項目管理水平。弱矩陣弱矩陣的特點是由一個工程師來全權負責整個項目的管理工作。這種情況導致項目負責人無法有效調(diào)用其它職能部門的資源。而且，別的部門員工的績效考核與管理也與項目負責人不相干，他們也不必對項目研發(fā)負責。一方面，產(chǎn)品研發(fā)工程師需要得到職能部門的支持和配合；另一方面，職能部門的員工又無法進行有效的支持與配合。平衡矩陣產(chǎn)品研發(fā)部承擔新產(chǎn)品的研發(fā)，公司需要以授權的形式確定項目負責人為項目經(jīng)理，并擁有相應的權限。很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)沒有得到有效的支撐和配合，主要原因在于在整個項目管理程序和制度上缺少了這一制度安排。但是項目的管理需要跨越組織部門，涉及企業(yè)內(nèi)所有的環(huán)節(jié)。強矩陣在特殊的情況下，項目研發(fā)的組織結構需要由平衡矩陣進一步轉化為強矩陣。要改變過去那種項目管理、開發(fā)與設計由技術人員一人負責的模式，避免造成項目范圍收縮、進度滯后、成本不可控的局面。（3）項目的分類企業(yè)項目分類的參考標準：1．項目對于客戶的重要性；2．新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的吻合度；3．新產(chǎn)品的預算和市場潛力；4．市場預期。評估的分數(shù)等于各參考指標分值的總和。按照總分對項目進行分類分級。對A類項目，在組織結構上應采用強矩陣結構；在B類項目上，采用平衡型矩陣結構；在C類項目上，采用弱矩陣結構。目前，大多數(shù)的企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)項目中均采取開發(fā)工程師全面負責項目的弱矩陣組織結構，忽視項目開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的客戶發(fā)展、項目預算、市場預期等不確定性問題，導致項目開發(fā)結果不理想。（案例）2004年，我給一家民營車企做關于新產(chǎn)品研發(fā)項目的管理培訓。企業(yè)對于一個非常重要的項目支持不夠。企業(yè)應根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，采取與項目相適應的組織架構。從企業(yè)資源對項目支撐的角度，對方案進行相應調(diào)整，也對項目經(jīng)理提出了更高的要求。參考答案第三講第一句話，新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理的工作難度大，主要是很多項目在項目初始不知道最終的結果。對企業(yè)來說，項目質量具有非常重要的特殊意義?！百|”強調(diào)的是企業(yè)要通過大量的新產(chǎn)品研發(fā)項目的上馬，支撐企業(yè)的進一步發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭能力和體質。當企業(yè)的“量增”達到一定規(guī)模，需要依靠一次“質增”實現(xiàn)再次超越的時候，這時企業(yè)就需要通過一次成功的新產(chǎn)品研發(fā)實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化組合。所以，當產(chǎn)品開發(fā)工程師接到新產(chǎn)品研發(fā)任務的時候，應明白項目開展的基本工作步驟。這對于一個具體的項目經(jīng)理并不困難。通常情況下，產(chǎn)品范圍的認知更多的來源于客戶關于產(chǎn)品研發(fā)的要求。這些都能作為新產(chǎn)品研發(fā)人員認知產(chǎn)品范圍的參考資料。這需要組建一個專