【正文】 Processes）下面這個使重復(fù)性過程的產(chǎn)品得以改進(jìn)的例子非常充分地說明了一定要深刻理解質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量這個問題。為了避免折扣質(zhì)量要從設(shè)計(jì)抓起，并且在每道后續(xù)過程中加以控制。我們以方塊代表工作，因?yàn)槲覀冇懻摰娜匀皇墙M織內(nèi)的東西，很明顯設(shè)計(jì)與生產(chǎn)是帶有明確量化指標(biāo)的方形內(nèi)容。當(dāng)組織中的每個人都參與到預(yù)防問題中，都力求首次將工作做好，質(zhì)量將會帶動產(chǎn)量，這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步，這是一場內(nèi)部的革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。我們短暫的歷史已經(jīng)證明，基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上時(shí)代。質(zhì)量是日本商業(yè)進(jìn)攻的核心標(biāo)志，日本公司于二十世紀(jì)六十年代悄然進(jìn)入外國市場，依靠堅(jiān)定地實(shí)施以質(zhì)量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強(qiáng)大的威脅。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，快捷的領(lǐng)先速度，更低的產(chǎn)品周期成本，這種產(chǎn)品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護(hù)成本。消費(fèi)者協(xié)會有權(quán)召回不合格產(chǎn)品?？蛻魧Σ罹嗪徒y(tǒng)計(jì)數(shù)字不感興趣，他想要的就是承諾的產(chǎn)品或服務(wù)，不要麻煩，不要危險(xiǎn)。讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理。重建良好的客戶供應(yīng)關(guān)系，意味著要杜絕錯誤的產(chǎn)生。這種預(yù)防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進(jìn)行控制，就實(shí)現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測?，F(xiàn)在我們能夠提出論據(jù)證明，從情況1向情況2轉(zhuǎn)變時(shí)，為學(xué)習(xí)或事前控制而付出的巨大投資是必要的。例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來災(zāi)難。因此只靠提高一個成本做預(yù)防，就會減少一千個檢測和失敗成本。這很容易用下面的例子證明。設(shè)想一下，按常規(guī)如果我們采納質(zhì)控部門最初提出的建議，現(xiàn)在企業(yè)的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態(tài)？這種過時(shí)的均衡論將評估與失敗對應(yīng)，可以通過發(fā)展第三種狀態(tài)來超越，預(yù)防或?qū)W習(xí)?，F(xiàn)在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質(zhì)量的地位要置于公司的核心位置。確切的數(shù)字究竟是20％還是30％并不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了，接下來的問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”。年收入的20％意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻(xiàn)的工廠，一個僅生產(chǎn)事故和次品的工廠。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作。但如果我們考慮生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)并且計(jì)算一下劣質(zhì)成本——劣質(zhì)成本是把預(yù)防成本、檢測或評估成本和內(nèi)部失誤成本、質(zhì)保成本加起來，就會發(fā)現(xiàn)這一偏見錯的有多大。這個結(jié)論引發(fā)了另一個問題：如何說服管理者承擔(dān)這個責(zé)任？訣竅在于使用金錢而非技術(shù)的語言，換句話說，就是向他們證明高質(zhì)量會降低成本、增加產(chǎn)量。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對，難以收場。然而質(zhì)量仍然被視為質(zhì)量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報(bào)、請示。質(zhì)量部門是第一個涉及生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)，靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障性控制完成預(yù)防性任務(wù)的部門。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制同時(shí)，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評估保護(hù)措施的有效性并保證其有效實(shí)施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。如果我們以百萬為單位計(jì)算，百分之一的次品率對應(yīng)百萬個部件中有一萬個次品部件，我們看到的不再是百分之一，而是百萬分之一萬。實(shí)際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標(biāo)、零失誤，(1)1000 =1。下面的計(jì)算可以說明這一點(diǎn)。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。這和汽車第一年質(zhì)保，汽車制造商使用的故障計(jì)數(shù)器報(bào)出的平均故障數(shù)字已經(jīng)相差不多了?，F(xiàn)在以一個相當(dāng)簡單的玩具產(chǎn)品為例，假設(shè)它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1％，我們可以得出產(chǎn)品合格的概率為（）50 =，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做，代價(jià)如此高昂！最后再拿電視機(jī)做個例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機(jī)合格的概率為（）1000 =，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。只有當(dāng)所有操作都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。它包括10個連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。實(shí)際上，多年來西方工業(yè)文化的基礎(chǔ)就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣的計(jì)劃來檢查成品的1％質(zhì)量平均線，但是這個標(biāo)準(zhǔn)是無法接受的，讓我們來看一下下面的例子。日益增加的復(fù)雜性今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅技術(shù)和流程日益復(fù)雜，其本身也日益復(fù)雜，它們的種類繁多，以至于根本無法預(yù)測短期內(nèi)會出現(xiàn)什么。很顯然，質(zhì)量控制作為工廠投入的保護(hù)性屏障和產(chǎn)出時(shí)的過濾是必須的責(zé)任，質(zhì)量責(zé)任必須依靠質(zhì)管部門獨(dú)自解決。然而，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達(dá)不到100％的合格，而且需要二次檢查。這種平衡是使西方世界陷入“可接受”質(zhì)量缺陷的矛盾中，有時(shí)必須接受和允許一些質(zhì)量缺陷。在交叉點(diǎn)上，兩種成本相當(dāng)。當(dāng)次品率趨于零時(shí)，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升。失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect評估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost先不管那些在當(dāng)今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10％到15％），假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的。最初質(zhì)量控制部門采取這種結(jié)構(gòu)，注意（質(zhì)量控制）部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)擴(kuò)大了，同生產(chǎn)或市場部門處于同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質(zhì)量仍未在公司內(nèi)部引起足夠的重視，質(zhì)量問題仍被視為不可避免的。在這種條件下，工人這些只以產(chǎn)量為目的的操作者如何能對質(zhì)量負(fù)責(zé)？最初，這個任務(wù)被分派給管理者，但是當(dāng)質(zhì)量與產(chǎn)量發(fā)生沖突的時(shí)候，這些人既是隊(duì)員又是裁判。泰勒主義的研究工時(shí)和動作并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論導(dǎo)致建立起大型的遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)中心，而隨著生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產(chǎn)量兩個概念，用更少的專門化工人獲得更多的產(chǎn)品。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終質(zhì)量，甚至要求改進(jìn)。下面，我們先對歷史作一個簡要的回顧。這類問題不應(yīng)再被認(rèn)為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。人們重新認(rèn)識到，質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關(guān)注，成為董事會和高級管理層最為關(guān)心的問題。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極少數(shù)的人除外。動態(tài)質(zhì)量管理歡迎光臨方圓世界，方代表組織的世界，在此一切都是定量的并且是明確的；圓代表客戶的世界，溫和、注重質(zhì)量并且變化不停。過去在生產(chǎn)過程中，對于質(zhì)量控制的少之又少。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認(rèn)識到它的重要性，它才從黑暗中顯現(xiàn)出來。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。然而，這種轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)，必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極地接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷，或最后時(shí)刻產(chǎn)品設(shè)計(jì)的大改動。要想取得真正的進(jìn)步，經(jīng)理們必須丟掉負(fù)面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動的動態(tài)質(zhì)量。質(zhì)量控制的開始在過去，當(dāng)手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時(shí)，他僅僅是將各種部件裝配在一起，對“標(biāo)準(zhǔn)化”沒有更多的關(guān)心，因此每件東西都是手工的、特制的。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)期，裝配在流水線上完成，導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的可替換零部件的需求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。泰勒式的方法是把生產(chǎn)者的質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計(jì)手段、測量和檢驗(yàn)的專家身上；工程技術(shù)專家開展工時(shí)和動作的研究；工藝專家計(jì)算人工的負(fù)荷；故障則由修理機(jī)器的維護(hù)專家去處理。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)競相降低成本，導(dǎo)致了操作人員必然同設(shè)計(jì)、計(jì)劃人員脫節(jié)。為了解決這種兩難的問題，質(zhì)量管理部門應(yīng)運(yùn)而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)方式進(jìn)行工作，在這之后它的職權(quán)范圍也越來越寬。象附加稅一樣，質(zhì)量控制的成本必須要得到控制?？山邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質(zhì)量擔(dān)保）和評估成本（即檢查和質(zhì)量控制）之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。客戶可以接受的價(jià)格取決于總成本，平衡點(diǎn)是通過最小化總成本獲得的。超過這一點(diǎn)，質(zhì)量的提高只會增加顧客的成本。很自然，如果苛求成品率，那么100％的檢查就是必須的。如果最終1％的合格率被作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)去接受，其結(jié)果必然是整個行業(yè)受到抵制，“保質(zhì)”成了“保證被質(zhì)問”。但我們忽略了這樣一個事實(shí)：即在質(zhì)量成為問題前，它是一個設(shè)計(jì)、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。如果產(chǎn)品和服務(wù)相對簡單，而且合乎“標(biāo)準(zhǔn)”，那么“可接受質(zhì)量”標(biāo)準(zhǔn)線——即原材料和最終產(chǎn)品1％的次品率——還是可以接受的。讓我們拿開發(fā)票為例。；，等等。換句話說，一張發(fā)票合格的概率是（）10 =，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯的，這對于客戶來說可是個壞消息。在這個例子中，每臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*=10個次品部件/臺電視（即每臺電視機(jī)平均有十個次品部件）。實(shí)際上，從1980年到現(xiàn)在，西方汽車制造商已將這一數(shù)字從5降到2了。另外，解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。千分之一次品率的結(jié)果()1000 =，這只是稍微有點(diǎn)提高，遠(yuǎn)達(dá)不到令人滿意的程度。這種根本性的變化可以用擴(kuò)大規(guī)模的方式來解釋。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數(shù)字，我們必須要改變這種情況。在二十世紀(jì)六十年代，人們認(rèn)識到質(zhì)量控制部門的成本在不斷增加，他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在更名為“質(zhì)量保障部”后，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序，有時(shí)很繁瑣，使得整個系統(tǒng)能安全運(yùn)轉(zhuǎn)。盡管質(zhì)量保障部門在預(yù)防、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進(jìn)退兩難的境地。最終管理者認(rèn)清了自身的質(zhì)量職責(zé)所在，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了，質(zhì)量成了管理者的份內(nèi)之責(zé)。用克萊門斯的話來說，就是“這就像一場戰(zhàn)爭，非常重要，決不能單獨(dú)委托哪些專家”。低劣質(zhì)量是金礦（The Poor Quality Gold Mine）西方公司一直有一種謬誤，即“質(zhì)量意味著昂貴”，它連帶著這樣一種生產(chǎn)觀念——一種復(fù)雜產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本要高。這些成本加起來等于公司20％到30％的年收入，它是你的金礦。例如：重復(fù)的檢測、修改、返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機(jī)等等。很多公司吃驚地發(fā)現(xiàn)有這樣的工廠存在。它涉及公司上下，而又側(cè)重存在于部門的銜接之處。質(zhì)量不是一個問題，它是一個解決方法，一個不斷降低成本，保持競爭力的解決方法。次品越早被篩選或預(yù)防，后續(xù)階段獲得的節(jié)約就越多。假設(shè)防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上后，檢測和維修成本是20，要是這個次品僅在最終檢測時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，成本就是200，最后，如果這個產(chǎn)品在客戶手中壞掉，此時(shí)的成本很可能是1000。這些數(shù)字在服務(wù)行業(yè)可能更高。而找出錯誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個軟件。通過將預(yù)防成本增加三倍 ，你可以將公司的質(zhì)量總成本減掉一半，還要加上質(zhì)量差異（質(zhì)量更精良）。在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面的投入，有助于防止問題的出現(xiàn)。而回到舊有的生產(chǎn)理念上，簡單地考慮問題，必定會導(dǎo)致問題和浪費(fèi)?？蛻魧ξｋU(xiǎn)的敏感（Customer sensitivity to Risk）客戶買到的產(chǎn)品或服務(wù)是唯一的，同時(shí)必須同廠商的承諾相吻合。當(dāng)公司不能兌現(xiàn)承諾時(shí)，客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現(xiàn)在更多地會索取客觀的損失賠償金。競爭與革新（Competition And Innovation）隨著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同客戶間的關(guān)系。在爭奪市場份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過了價(jià)格因素。最初他們的威脅僅局限于電視、照相機(jī)、手表、錄像機(jī)、高級音響和電子元件等普通消費(fèi)品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴(kuò)大到汽車、計(jì)算機(jī)和精細(xì)化工業(yè)。如果我們把質(zhì)量看成是一個解決問題的方法，而不是一個問題，那么這種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須要改變，質(zhì)量必須放在第一位。第一