【正文】 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算?！　”热纾诘觊T前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置?！　∪肆鲃泳€是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。　　過去古語說“一步差三市”?！　±纾本┪鲉问呛艹墒斓纳倘?，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家?？梢钥吹剑行┑胤酵粭l街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。　　2．選擇商圈　　即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈?！　　锷倘Φ膭澐峙c選擇　　1．劃分商圈　　肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。由于案例篇幅較長，本報將分兩次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場營銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營、企業(yè)文化、供應(yīng)商管理和員工培訓(xùn)見2月27日《中國經(jīng)營報》　?！　】系禄淖陨韺嵙?，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的?！　∽鳛閲H餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了?！　”緢笥浾吆椭袊鳰BA網(wǎng)站（．mba．org．）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫?？系禄?987年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至2000年底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。　　中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。　　他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續(xù)各自原有的營運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等?！　倧陌偈路蛛x時，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失，同時又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。文化營銷案例－肯德基（KFC）在中國肯德基（KFC）在中國—“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營案例　1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell（墨西哥式食品）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強(qiáng)之列。當(dāng)時，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜AndrakkPearson　先生和諾瓦克DavidNovak　的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。到目前為止，集團(tuán)的營運(yùn)邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。中國百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。肯德基為什么做這樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個問題。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。　　選址策略　　地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部?！　】系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買?！　∩倘σ?guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分?！　⊥ㄟ^打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之?！　《系禄c麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。　　商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。選擇　　1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算