【正文】 團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項目的失敗。在開始一個IT項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務都必須明確時間要求。因此，在項目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完。因為項目的產(chǎn)品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確，這也稱為項目的漸進性。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項目的任務范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請信息系統(tǒng)項目監(jiān)理或咨詢機構(gòu)來監(jiān)督項目的實施情況。在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項目的任務范圍很大程度上取決于項目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。但是，實際的情況卻是：大多數(shù)的IT項目的目標卻很不精確、經(jīng)常出現(xiàn)任務邊界模糊的情況。IT項目的這些獨特之處，我們在下一節(jié)討論。IT項目中高技術(shù)人才聚集，這給項目實施帶來好處，同時也有麻煩。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義。項目的獨特性在IT服務領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。IT項目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項目實施，需要熟練的技術(shù)人員負責實施，同時也需要進行知識的積累，需要創(chuàng)造性的智慧活動才能保證項目的成功。這種高技術(shù)含量的項目在實施中也帶來高風險。但是，IT項目在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關(guān)注。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎(chǔ)上準備一份計劃。項目的客戶可能是一個人、一個或組織。（6） 每個項目都有客戶或者潛在的目標客戶。它有一個確定地開始時間和結(jié)束時間，項目的目標應該在這一時間段內(nèi)被實現(xiàn)。資源可能包括不同的人力、組織、數(shù)據(jù)資源、知識、硬件設(shè)備、輔助管理工具等。（2） 項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務，也就是許多工作任務以一定的邏輯順序和時間順序完成，以便達到項目目標。 IT項目的一般特征大多數(shù)項目都具有這樣一些特征：（1） 有一個明確界定的目標。（4） 與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運行規(guī)則，并組織知識體系。（2） 為客戶設(shè)計軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開發(fā)應用軟件系統(tǒng)。（1） 硬件系統(tǒng)環(huán)境設(shè)計，這包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的設(shè)計方案、施工方案、設(shè)備選型、采購計劃、兼容性等方面的內(nèi)容。其中“建設(shè)”是手段，“信息系統(tǒng)”是目標。如今越來越多的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項目的來運作。IT項目可能因為信息化需要而產(chǎn)生，也可能是由IT企業(yè)根據(jù)市場情況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機會，自己指定IT項目。項目管理知識回顧項目管理項目時間管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目集成管理項目范圍管理立項范圍、計劃定義范圍改變控制范圍核實活動定義活動安排活動時間估計計劃進度控制資源計劃費用計劃費用預算費用控制質(zhì)量計劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證組織計劃人員招聘隊伍組建溝通計劃信息傳輸實施報告驗收報告風險識別風險估計風險對策風險控制采購計劃征購計劃征購資源選擇合同管理合同終結(jié)綜合計劃計劃執(zhí)行對變化的全面控制圖11：PMI的關(guān)于項目管理的體系結(jié)構(gòu)圖項目與項目管理項目管理的實施按項目進行管理系統(tǒng)方法與綜合項目背景項目階段與生命期項目開發(fā)與評估項目目標與策略項目成功與失敗的標準項目啟動1項目收尾1項目結(jié)構(gòu)1范圍與內(nèi)容1時間進度1資源1項目費用與融資1技術(shù)狀態(tài)與變化1項目風險1效果度量項目控制2信息、文檔與報告2項目組織2團隊工作2領(lǐng)導2溝通2沖突與危機2采購與合同2項目質(zhì)量管理圖1－2：IPMA的關(guān)于項目管理的體系核心要素概念階段一般機會研究特定項目機會研究方案策劃初步可行性研究詳細可行性研究項目評估商業(yè)計劃書的編寫規(guī)劃階段項目背景描述目標確定范圍規(guī)劃范圍定義工作分解工作排序工作延續(xù)時間估計進度安排資源計劃費用估計費用預算質(zhì)量計劃質(zhì)量保證實施階段采購規(guī)劃招標采購的實施合同管理基礎(chǔ)合同履行和收尾實施計劃安全計劃項目進展報告進度控制費用控制質(zhì)量控制安全控制范圍并更管理生產(chǎn)要素管理現(xiàn)場管理與環(huán)境保護收尾階段范圍的確認質(zhì)量驗收費用決算與審計項目資料與驗收項目交接與清算項目審計項目后評價圖13a：CPMBOK的關(guān)于項目管理的體系項目管理的組織形式項目辦公室項目經(jīng)理多項目管理目標管理與業(yè)務管理績效評價與人員管理企業(yè)項目管理企業(yè)項目管理組織設(shè)計組織規(guī)劃團隊建設(shè)1沖突管理1溝通管理1信息分發(fā)1風險管理規(guī)劃1風險識別1風險評估1風險量化1風險應對計劃1風險監(jiān)控信息管理2項目監(jiān)理2行政監(jiān)理2新經(jīng)濟項目管理2法律法規(guī)圖13b：CPMBOK的關(guān)于項目管理的共性知識要素分層法方案比較法資金的時間價值評價指標體系項目財務評價國民經(jīng)濟評價方法不確定性分析環(huán)境影響評價項目融資模擬技術(shù)1里程碑計劃1工作分解結(jié)構(gòu)1責任矩陣1網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1甘特圖1資源費用曲線1質(zhì)量技術(shù)文件1并行工程1質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法掙值法2有無比較法圖13c：CPMBOK的關(guān)于項目管理的方法和工具第二部分：IT項目管理的特征 IT項目 IT項目的產(chǎn)生市場的需要是IT項目產(chǎn)生的根本。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信息化項目——IT項目。一般IT服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負責硬件安裝、應用開發(fā)、維護服務等。雖然IT項目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關(guān)于IT項目我們可以這樣簡單理解：建設(shè)一個信息系統(tǒng)的工程就是IT項目。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個信息系統(tǒng)將涉及五個方面的工作。根據(jù)實際的需要搭建硬件平臺。（3） 幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應用于其軟件系統(tǒng)中。（5） 為了建設(shè)一個讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項目的實施者與項目的使用者之間要進行不斷的溝通，從項目開始到項目結(jié)束。一個項目的目標通常依照其工作范圍、進度計劃和成本來定義。（3） 項目需運用各種資源來執(zhí)行任務。（4） 項目有具體的時間計劃或有限的壽命。（5） 每個項目都是獨一無二的、一次性的努力。一般而言，項目的資金主要由客戶提供，以實現(xiàn)目標。（7） 項目包含一定的不確定性。假定和預算的組合產(chǎn)生的不確定性，可能影響項目目標的成功實現(xiàn)。IT項目所包含的技術(shù)含量高，參與項目實施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場上能得到的，有時候可能需要專門的技術(shù)培訓。IT項目是智慧型和知識性項目。IT項目中的許多資源、工作是可以復制或重復的，但任何一個項目本身都是全新的。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。一些研發(fā)類的IT項目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業(yè)的決策部門，例如，MS Windows系統(tǒng)的研發(fā)工作。高技術(shù)人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。 IT項目的特殊性IT項目的一般特性是每種項目都差不多都具備的，有些特征在IT項目中表現(xiàn)更加突出，也具有自己獨特的地方：（1） 目標不精確作為項目，按說應該有明確的目標，IT項目也不該例外。而且，IT項目的質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義，而不是客戶。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指標并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項目所應達到的質(zhì)量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔負起審查任務。（2） 目標的漸進性與其他類型的項目不同的是，一個IT產(chǎn)品或服務項目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。因此某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。（3） 項目的階段性項目的階段性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當實現(xiàn)了目標或被迫終止時項目即結(jié)束。可能項目中最常聽到項目經(jīng)理抱怨“這個項目要什么時候才算完成？”項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。由于項目計劃和預算本質(zhì)上是基于對未來的估計和假設(shè)基礎(chǔ)上進行的預測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風險和意外，也會使項目不能按計劃運行。關(guān)于項目計劃，在實際項目管理工作中我們常見到有兩個極端的現(xiàn)象，一是不作計劃。另一個極端是過度的計劃，項目經(jīng)理期望將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手。在計劃的實際執(zhí)行中，他會發(fā)現(xiàn)計劃很難與實際一致，而不得不頻繁地進行調(diào)整。盡管有項目計劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析，根據(jù)實際情況靈活應對。（5） 需求變化頻繁隨IT項目的進展，客戶的需求也會發(fā)生變化，從而導致項目進度、項目費用等不斷發(fā)生變更。而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，這就要求項目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項目的計劃執(zhí)行情況。IT項目工作的技術(shù)性很強，需要大量高強度的腦力勞動。這些勞動十分細致、復雜和容易出錯，因而信息系統(tǒng)項目既是智力密集型項目，又是勞動密集型項目。應用軟件是不可見的邏輯實體，如果人員發(fā)生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實踐經(jīng)驗的人來說，很難在短時間里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù)實施工作。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責任心。由此可見，IT項目與其他項目一樣，也需要在范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理這九個領(lǐng)域進行管理。在IT的軟件項目中，還需要考慮配置管理、測試管理等更加特殊的內(nèi)容。項目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗教訓。另一方面，實現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏和設(shè)計人員水平的不足，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴格的確認，經(jīng)常是以想當然的方法進行系統(tǒng)設(shè)計，結(jié)果是局部或整體返工。（2） 工作