【正文】 在比較先進的市場已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，可能在比較落后的市場還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。如果公司的業(yè)務(wù)只集中在某一兩個市場，這些技術(shù)的壽命相對較短，所帶來的贏利期限也非常有限。其提供的服務(wù)范圍包括移動電話(話音及數(shù)據(jù))、傳呼服務(wù)、集群通訊服務(wù)、固網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、光纖寬頻網(wǎng)絡(luò)及電臺廣播服務(wù)等。 　　和黃的電訊業(yè)務(wù)也是遍布世界各地。不同的市場受經(jīng)濟周期影響會不同，行業(yè)競爭程度也不同，市場發(fā)展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風險，確保整體回報始終都令人滿意。 　　策略二:透過業(yè)務(wù)全球化來分散風險 　　從上個世紀80年代后期開始，整個長和系便開始進軍海外市場，海外業(yè)務(wù)范圍包括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延伸到中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)。 　　除了風險管理方面的益處外，重組對長江基建也有策略性的益處。 　　如果長江基建一直都沒有收購香港電燈，其稅前贏利增長的波動幅度可以高至近150%及低至50%。2002年上半年，香港電燈仍占長江基建52%的收入來源。 　　與香港電燈的重組，長江基建的綜合贏利有了決定性的變化，從倒退變成增長。這樣，香港電燈可為長江基建提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助長江基建業(yè)務(wù)發(fā)展。再者，長江基建有資金壓力，投資龐大，1996年投資活動現(xiàn)金凈流出額達33億港元，1997年達38億港元，而香港電燈有大額現(xiàn)金凈流入。 　　重組前，長江基建的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費道路及橋梁屬高風險投資，而且回報期又長，贏利也不穩(wěn)定，但隨后便一直下跌。 　　反觀和黃控有香港電燈，由于和黃已是一家業(yè)務(wù)多元、地域分散的公司，其贏利較穩(wěn)定，而香港電燈就是我們第三點中所說的平穩(wěn)贏利公司，故此合起來比較穩(wěn)定。兩者在業(yè)務(wù)類型跟業(yè)務(wù)地域上相關(guān)性都不低，未能善用我們上述的分散策略。 　　重組前，長實直接控有長江基建。而我們發(fā)現(xiàn)其實這一次重組有其風險管理策略的一面。 　　案例:1997年集團內(nèi)部重組 　　長江實業(yè)以多元化分散風險，比較突出的一個案例就是1997年對和黃、長江基建和香港電燈的重組，重新搭建集團新的架構(gòu)。然而在逆境時(第3～5年、10～12年和14年)卻起了很大的作用，使得整體贏利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報上好看一些，也給予股東一份安心，破產(chǎn)的風險亦大減。另外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務(wù)或資金困難的機會。長和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金回流以資助長回報期業(yè)務(wù)的資本投資。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長的業(yè)務(wù)，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風險。通常回報期長的業(yè)務(wù)，受當前經(jīng)濟狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。 　　收購或從事不同回報期的業(yè)務(wù)以降低風險 　　不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。 　　無論在地域廣度和多元度上，集團的收購和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性，尤其是進入上個世紀９０年代后趨勢更為明顯。以收購實現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化，達到多元化經(jīng)營；策略性保持穩(wěn)健財政狀況，降低財務(wù)危機風險、保持充裕實力的同時，保證成功收購；當一切準備就緒，不為最先策略尋找較佳切入點增加成功的機會。 　　我們一度瘋狂多元化，又一度批判多元化；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮；一度信奉現(xiàn)金流，又一度指責保守財務(wù)；一度吹捧先下手為強，又一度槍打出頭鳥，在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界，到底什么才是正確的策略，讓我們看一看文中是如何闡釋李嘉誠對風險控制的不同理解和不同策略吧，也許會受益匪淺。假如各活動之間無法整合，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久。 　　因此，戰(zhàn)略究竟是什么？我們現(xiàn)在可以給出充分的答案，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進的競爭者，如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。 　　一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統(tǒng)，否則很少能從模仿中取得好處。能強力整合活動的企業(yè)，很少成為別人模仿的目標。 　　最后，企業(yè)內(nèi)部活動的整合，會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。如此一來，企業(yè)的績效未必會獲得改善，甚至可能倒退。達成整合的困難，在于它需要許多獨立的下級單位間進行決策和行動的整合。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設(shè)計許多活動；即使是新近廠商，雖然不像既有競爭者必須面對取舍效應(yīng)，模仿時仍面對著可怕的障礙。 　　試想一個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。競爭對手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動，遠比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術(shù)，或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與卓越獲利力的方式。大多數(shù)企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略，西南航空的活動則是以彼此互補的形式呈現(xiàn)，進而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟價值。它的競爭優(yōu)勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。 　　西南航空的核心能力究竟是什么？成功的關(guān)鍵因素又是什么？正確的答案是，每一個相關(guān)的活動。但是西南航空在其他活動的執(zhí)行做法更為關(guān)鍵：因為它供應(yīng)餐點、沒有訂位服務(wù)，也沒有行李轉(zhuǎn)運服務(wù)，因此避免掉這類會減緩其他航空公司速度的活動。 　　西南航空因為迅速登機的做法，能排出更密集的班次以及更充分調(diào)配運用飛機，是它能達到高度便利、低成本定位的重要原因。波特 　　整合帶動競爭優(yōu)勢與持續(xù)力 　　選擇定位不僅決定企業(yè)會執(zhí)行哪些活動、設(shè)計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關(guān)系。這篇文章已經(jīng)成為波特戰(zhàn)略思想的代表作品。作為戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，波特在《什么是戰(zhàn)略？》的文章中，從三個層次對戰(zhàn)略進行了定義：第一個層次，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動；第二個層次，戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。他提的三種基本戰(zhàn)略、五力分析模型、價值鏈、鉆石模型也已成為戰(zhàn)略分析的基本工具。 　　推薦語：戰(zhàn)略旁落的反思 　　當企業(yè)發(fā)展遭遇挫折的時候，是戰(zhàn)略錯誤還是執(zhí)行錯誤？當更多的企業(yè)把重心放在改善運營效率的時候，戰(zhàn)略的位置在哪里？當企業(yè)面對的未來發(fā)展越來越充滿不確定性、難以預(yù)測的時候，企業(yè)還需要做長期戰(zhàn)略嗎？作為哈佛商學(xué)院的終身教授，邁克爾一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來?！妒裁词菓?zhàn)略？》陳春花的推薦 　　陳春花，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授 　　推薦語：善弈者，謀勢 　　善弈者，謀勢，不善弈者，謀子，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法?？梢哉f，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。波特的戰(zhàn)略三步曲已經(jīng)成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。進入上世紀90年代之后，隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變遷，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位逐漸旁落。第三個層次，戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。 　　什么是戰(zhàn)略？ 　　——哈佛商學(xué)院終身教授、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾經(jīng)營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現(xiàn)，戰(zhàn)略則重在組合這些活動。問題是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會規(guī)則，讓人員的生產(chǎn)力大為提高。而西南航空所選擇的機場和路線，也避開可能導(dǎo)致誤點的擁塞，其嚴格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機的標準化變?yōu)榭尚形髂虾娇盏娘w機全是波音737。西南航空的戰(zhàn)略涉及一整套的活動，而非部分活動的集合。 　　創(chuàng)造出一個極為緊密的活動鏈，可將模仿者排除在外。比方說，它會因為其他活動的執(zhí)行方式，導(dǎo)致某項活動的成本降低；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因企業(yè)內(nèi)其他活動而提高。 　　整合與持續(xù)力 　　在許多活動間進行戰(zhàn)略性整合，不僅是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是持續(xù)這項優(yōu)勢的根本之道。經(jīng)由活動體系所建立起來的定位，也比建立在單一活動上能持久。要競爭者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動的概率又更低。 　　即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當?shù)碾y度。 　　競爭者即使尋求追趕上一個系統(tǒng)性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。大陸航空的Continentallite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難，就是一個鮮明的例子。整合意味著某項表現(xiàn)不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露弱點，讓弱點受到更多的注意；反之，一項活動的改善，則會使其他活動受益。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會倍增自身的優(yōu)勢，并提高他人模仿的障礙。這種狀況也助長了贏家通吃式的競爭。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個新的戰(zhàn)略性定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合?！独罴握\如何思考大策略》郎咸平孫紅偉的推薦 　　孫紅偉，融勤國際中國區(qū)總裁 　　推薦語：如何穩(wěn)健 　　風險控制作為企業(yè)發(fā)展的重要元素，絕不僅僅體現(xiàn)在宏觀層面，很多基于微觀層面的管理對企業(yè)整體發(fā)展不可或缺。 　　李嘉誠如何思考大策略 　　——香港中文大學(xué)財務(wù)學(xué)教授郎咸平 　　業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財務(wù)狀況和不為最先策略，是李嘉誠及其長江集團多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大法寶。 　　策略一:透過業(yè)務(wù)多元化達到風險分散 　　收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風險 　　長江集團自創(chuàng)立以來，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但時機適合時皆會積極從事與核心業(yè)務(wù)不大相關(guān)的行業(yè)，例如創(chuàng)立長江基建、長江生命科技等，而很多時候都是透過收購來抓住最佳切入點，例如收購和黃、香港電燈、赫斯基石油等。從事或收購低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團分散業(yè)務(wù)性風險和地域性風險。通?；貓笃诙痰臉I(yè)務(wù)，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。 　　如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，贏利就會非常波動，隨著當前經(jīng)濟狀況而波動。最理想的是結(jié)合各種長度的回報期的業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)回報期上的風險分散。 　　收購或從事穩(wěn)定回報的業(yè)務(wù)以平滑贏利 　　除了上述兩點外，透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)也能將贏利波動幅度降低，從而達至平滑贏利的效果。 　　平穩(wěn)贏利部門贏利變動不大，增長亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。有著一個平穩(wěn)贏利的業(yè)務(wù)也會使財務(wù)報告和財務(wù)比率較有吸引力，故有助借貸或集資。重組后架構(gòu)更為簡單，控股策略亦比較明顯。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：長實和和黃、長江基建和香港電燈。長實主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港；長江基建則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年起，長實的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退，再加上長江基建的類似波動，使綜合贏利波動更大，而事實上通過重組，長實減持了長江基建(從73%%)。亦因如此，重組后長實、和黃對于香港電燈并無明顯減持。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，香港電燈的回報表現(xiàn)相當穩(wěn)定，每年都穩(wěn)步上升。 　　把長江基建和香港電燈合起來將可實現(xiàn)上述的風險分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低；長江基建回報期長，而香港電燈已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報；香港電燈有平穩(wěn)贏利達至平滑贏利效果。自1997年收購香港電燈后，長江基建，而且每年都穩(wěn)步增長，大大增加了長江基建的贏利。直至2001年底，香港電燈仍是長江基建最大的贏利來源。收購后，對長江基建的整體回報起了一個很明顯的平滑效果。但通過重組結(jié)合香港電燈的業(yè)績，長江基建的稅前贏利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負增長。比如提升融資能力，借助香港電燈的業(yè)務(wù)專長，發(fā)展新業(yè)務(wù)等。長和系積極地走國際化道路，除了順應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的需要，更主要的是通過業(yè)務(wù)全球化來分散其投資風險。 　　下面我們將從電訊業(yè)務(wù)這個例子來探討長和系業(yè)務(wù)全球化策略是否和其業(yè)務(wù)多元化策略一樣，在分散投資風險方面都是行之有效的。目前，和黃在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　和黃的電訊業(yè)務(wù)也從這一業(yè)務(wù)全球化的策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面： 　　首先，由于信息技術(shù)更新?lián)Q代的速度非?？?，許多投巨資研發(fā)或購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。相反，如果經(jīng)營的國家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場在科技的發(fā)展階段和應(yīng)用程度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來推出適應(yīng)當?shù)貙嶋H情況的技術(shù)和產(chǎn)品。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術(shù)于不同時期在不同的市場推廣，從而盡量延長其贏利期限。當其第二代移動電話技術(shù)GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經(jīng)逐步趨向緩慢之時，和黃卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務(wù)，以滿足當?shù)厝找嬖鲩L的用戶需求。這就表明，雖然在較為先進的市場GSM技術(shù)已趨向飽和并將逐步被第三代技術(shù)取代，但和黃并不需要完全退離GSM技術(shù)市場，因為在印度等發(fā)展相對較遲的地區(qū)，它仍然有著巨大的市場潛力。而業(yè)務(wù)全球化之后，當香港、澳大利亞等技術(shù)發(fā)展較快的市場在逐步準備引入更先進的第三代流動電話技術(shù)時，第二代技術(shù)仍然能夠繼續(xù)為公司帶來贏利。原因在于公司可以利用某一兩個市場作為試驗基地，先走一步，積累經(jīng)驗，為將來在其他市場的全