【正文】 后左右的人，問自己一個問題，你跟你旁邊的人到底有什么不一樣，再從你老板的眼睛里來看你跟你旁邊的人到底有什么不一樣，你的無可被取代的價值是什么？我們說信息拉動產業(yè)，我最喜歡用一個比喻，就是馬車，你會想到什么？馬車這個東西一定有兩個原件，一個叫馬，一個叫車，是什么概念？馬在拉車。要把他研究一輩子的經營策略用一句話說出來，所謂的競爭策略就是創(chuàng)造一個無可被取代的位置。當然，這里面宏基老總施振榮鼓勵這種成長，不加阻攔，也是很重要的因素。比如SUN開個會議，要送每位與會者一個杯子，上面要有SUN的標志，可能還要不只一種款式，要有點特色，但是總共只要200個杯子，你能不能生產出來？你能不能在3天之內生產出來？能不能價格還比較便宜？——能，這就是你不能被別人替代的位置，雖然在價值鏈低端，一樣很有競爭力。所以一定要有自己的品牌）（品牌可以整合一切其他的資源。（張瑞敏說，世界工廠，沒有品牌是不行的，給人代工，人家發(fā)現(xiàn)更便宜成本更低的地方，就不會再要你生產了。中國經濟有所發(fā)展，未來十年可能是印度，非洲還沒有去過，到那個時候你的競爭對手可能就是印度，非洲這些國家。做好了上一個層次的再給你拼起來，最后一起交給客戶。（現(xiàn)在連軟件也是這種方式了。所以林白連的三個小時的演講有一個人沒聽懂，IBM沒聽懂，他如果聽懂了就不會撤你的單，（沒有一個不可被取代的位置，那就不叫優(yōu)勢，因為有人和你競爭。今天我去廣達，他的老總叫林白連，如果我問林總，廣達的優(yōu)勢到底在哪里，他一定可以給我講三個小時告訴我他的優(yōu)勢在哪里，但是如果他講三個小時的優(yōu)勢，有一個人沒聽懂，就是IBM。越往上走，你的利潤空間越高。）我前年在臺灣的廣達電腦做一次演講。老總林百里身價20億，香港人，年輕時到臺灣念書，后來在臺灣發(fā)展。）（我很喜歡一個海龜舉的例子——廣達電腦，臺灣最大的筆記本廠商，資產100多億。企業(yè)不再是求大求全，除了自己的核心業(yè)務，很多職能都交給別人做。利用自己的研發(fā)和品牌整合市場上的資源。價值鏈競爭（怎么去競爭？現(xiàn)在的競爭和以前的競爭不一樣了，是差異競爭，速度競爭，更是價值鏈的競爭，研發(fā)、采購、生產、物流配送、市場營銷、銷售、服務，這是一條能夠創(chuàng)造價值的產業(yè)鏈。同樣戴爾的例子，它結合差異化競爭，接到單子再開始生產，全球供應鏈建立起來，戴爾全球的存貨不到七天，康柏在被并購之前存貨有70天，多出來的60幾天的存貨誰出，誰買電腦誰出。去年有一次我坐飛機，一下機場，左手邊一個很大的戴爾電腦的工廠，可以放在世界任何一個工廠生產一部分的零件，用供應鏈的方式進行組裝。接到單子再開始生產，全球供應鏈建立起來，戴爾全球的存貨不到七天（從采購到完成銷售），康柏在被并購之前存貨有70天，多出來的60幾天的存貨誰出，誰買電腦誰出。）現(xiàn)在叫差異競爭，我今天拿這兩瓶水，如果是不同的品牌，我往中間一擺，你很難告訴我，這兩瓶水到底有什么不一樣，這叫產品上已經沒有差異了，就跟筆記本一樣，康柏的也好，戴爾的也好，IBM的也好，往這兒一擺，你講不出所以然來，因為已經成為了商品，這個筆記本和這瓶水有一個共同的名字，叫商品，要做決定買商品的最后一個問題是什么？不是買一套衣服，很喜歡，最后的問題是什么？就是要看多少錢，是四塊還是五塊，差別已經很細了。在中國一樣的價錢，進口貨，消費者會很高興，因為你用更少的錢買到最高質量的產品。中國在去年加入了WTO，我常常喜歡給WTO做一個我自己的注解，什么叫WTO？WTO是把競爭帶進你的臥室和客廳。等到2010年或者是2011年，會有另外一行出來，我估計數(shù)字會更大。多少年都是第一，一下子下來，再想上去就不容易了。遠的不看，就從1990年1998年，將近10年的時間，有54％的世界500強消逝，最近消逝的一家是康柏，跟惠普合并，正式走入歷史?？纯?00強。我再一次的表示我非常榮幸能夠被邀請來總裁演講堂，希望以下兩個小時的交流，能對各位有一些幫助。然后是用友的經營管理，還有我們的國際化的策略。另外，我們探討一下ERP的中國道路應該怎么走，ERP有沒有中國道路。首先我想花一點時間介紹一下，目前在國際上信息化引進的現(xiàn)況。21 / 21何經華：劉總，各位女士、先生們，大家下午好，有機會跟大家做一個交流，兩個小時的時間，我想從幾個方面和大家交流一下。劉總說了我們用友的戰(zhàn)略，一開始我們從四個方面來看今天講演的內容?？赡芨魑挥兴佑|，接觸的角度可能不太一樣，因為我在美國待了十幾年，所以整個都做過交流。如果有，是怎樣的一條路。最后一些時間留給大家提問。目錄一、競爭是企業(yè)的本職 1500強的消亡、WTO的實例 1差異競爭 2價值鏈競爭 2價值鏈低端的生存之道 4個人的競爭 4二、一個理想的企業(yè)到底什么樣 5三、什么叫出色的銷售 7四、ERP的中國道路 7用友經營管理（五大工程與矩陣式管理） 13用友國際化進程 15記者提問：家事和個人發(fā)展 16記者提問：中國軟件公司的劣勢 17記者提問：中國的企業(yè)是不是需要一個偉大的產品？ 18記者提問：客戶現(xiàn)在是不是需要偉大產品的時候？ 20一、競爭是企業(yè)的本職 500強的消亡、WTO的實例我們國內大企業(yè)最喜歡拿世界500強作目標。這是我很喜歡用的一張PPT，這是歷史的數(shù)據(jù)。即使你的公司大到世界500強這么大，但是還是有一半以上會消逝，（還有GE的例子，今年他在最受尊敬的企業(yè)中已經排到第5名了，第一名是沃爾瑪。）這個十年，數(shù)字可能會更大，因為信息化開始更深地介入企業(yè)的運營，競爭的更白熱化與直接化。我要講的就是競爭是企業(yè)的本職。奔馳在中國如果能夠售價四萬五千塊美金，桑塔納2000還有沒有戲？桑塔納要賣到多少錢才會有人買？如果國外的銀行都能夠走進中國，跟你做一模一樣的業(yè)務，請問中國銀行怎么競爭？你的現(xiàn)金、產品有沒有人家豐富，你的管理有沒有人家那么到位？WTO把所有保護的障礙全部敲破，四萬五千塊錢一部奔馳就是美國的售價，也是在德國的售價。差異競爭、流通速度競爭比如SUN開個推廣巡回展，要送每位與會者一個杯子，上面要有SUN的標志，可能還要不只一種款式，要有點特色，但是總共只要200個杯子，你能不能生產出來？你能不能在3天之內生產出來？能不能價格還比較便宜？——能，這就是你不能被別人替代的位置，雖然在價值鏈低端，一樣很有競爭力。微凸現(xiàn)戴爾和IBM的區(qū)別在哪里？把量產做了一個變化，個性化量產。這個戰(zhàn)爭從一開始，戴爾的電腦做得非常好。連鎖超市業(yè)怎么競爭？他完全靠得是薄利多銷，投100元進去進貨，一個月能循環(huán)10次！而傳統(tǒng)的百貨店一個月可能就只有一次！——靠周轉速度來提高利潤率。————靠提高周轉速度來節(jié)約成本。像美特斯邦威、旭日升、可口可樂、江蘇威特、NIKE，基本都是沒有自己的廠房，出一小部分錢與人合資，投幾個管理人員。這是競爭的趨勢，社會分工和資源優(yōu)化組合的新趨勢。——除了研發(fā)，越靠近客戶的價值鏈越高端。%的市場占有率。也是一個傳奇式的人物。他們說我們一年幫IBM做電腦，轉手把電腦賣出去，說IBM這幾個字是我貼上去的，我?guī)退b箱，貼上郵票，IBM付給我一千，你告訴我這個圖象有什么不對，IBM從頭到尾沒做什么事，都是我做的，IBM三個字都是我貼的，我還貼郵票，裝箱，運出去，表示在生產的食物鏈里你是在最下面，最下面的這個產業(yè)，你賺的個位數(shù)字的利潤。不管是今天還是以后，中國要變成世界工廠也好，有些人不太喜歡世界工廠四個字，制造業(yè)永遠是存在的，但是你怎樣成為一個高質量的制造業(yè)。為什么呢？有一段時間，他自己開了一個網站，偷偷賣電腦，賣得小有規(guī)模了，被IBM發(fā)現(xiàn)，給他寫了一封信，林總，請把網站撤了，你不撤網站，我就撤你的單，你不做，有人做。）如果我當時是康柏上游制造商，有沒有哪一個人因為去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存貨變成30天，比如說你的利潤馬上就從個位數(shù)變成兩位數(shù)，而且康柏不敢說如果你不怎么樣怎么樣，我就撤你的貨，如果你撤我的單，你的存貨就變成70天，你能撤嗎？這就是競爭優(yōu)勢。IT業(yè)流行CMM認證，就是看你是不是按照國際通行的標準，按照通行標準就可以加入到供應鏈里來，一個軟件的開發(fā)，切出一小段來給你坐。印度軟件也發(fā)達，就是做美國的外包業(yè)務，做到多大的規(guī)模？全球第二?。ìF(xiàn)在大連很多公司都是做日本外包業(yè)務，比如最大的華信，幾百人的隊伍，自己蓋了2棟大樓，東軟蓋的信息學院，也和日本搞戰(zhàn)略合作，基本上都是這種供應鏈的路子）就是怎么能做一個高質量的制造業(yè)，跟國外的企業(yè)在信息跟產業(yè)鏈里面，跟所有的食物鏈掛得很緊，這樣就不會被取代，不容易被取代。希望在那個時候你在整個食物鏈的位置已經站好了?，F(xiàn)在已經有人說越南比中國的制造成本更便宜了。）（張瑞敏說，都說我走國際化道路有風險，有沒有人能告訴我，如果我不走出國門風險有多大??！ 潛臺詞：海爾如果走不到價值鏈的高端，那才是真正的風險?。﹥r值鏈低端的生存之道（價值鏈低端的企業(yè)怎么生存？——做好份內的事，做深做透。）（再看明基的例子，本來是一個給宏基做OEM外包加工的小工廠，但是他把顯示器這個業(yè)務做得特別好，漸漸的推出了自己的品牌，漸漸的涉及別的業(yè)務，最后他和宏基并肩了，以前叫父子關系，現(xiàn)在叫兄弟關系了。）邁克爾波特今年夏天會到中國來，他是全世界最有名研究經營策略的教授，他是哈佛大學的教授，還不到30歲，是最年輕的終身教授。（第一是最大的優(yōu)勢）我很喜歡問每一家公司的老板，可不可以告訴我這個問題的答案是什么？很清晰的告訴自己，我有一個完全無可被取代的位置。如果這個圖象變成車在拉馬，就錯位了。怎樣讓企業(yè)是一個由信息來拉動的企業(yè)。例內就是正常運作，例外就是突發(fā)狀況。第一，提高信息的能見度，這個信息可能是在某一個機密的第三個抽屜的第三個檔案夾的第三個格子，怎么樣把信息的能見度提高到很高，高到所有需要這個信息的人隨時隨地能夠找到它，而且是有效的信息，準確的信息，是可以比較的信息。二、一個理想的企業(yè)到底什么樣人類進入新的世紀，在這個新的世紀里，現(xiàn)在很少有人講新經濟，因為新經濟被打破了，經濟很簡單，開店就是要賺錢，哪怕是在樓下開一個小小的副食品店，你的收入小于支出的時候，就是你關門的時候，這就叫經濟，公司不賺錢，就關門，這就是經濟的本質。你有沒有聽過一家公司虧損虧了十年，還能再發(fā)展，天方夜譚。我的第一臺電視機就是SONY，一看看了15年，它還真不會壞，每天看到這個電視機都要吐了，它又不壞，又賣不了錢，天線被我的小孩子拔掉了，照看不誤，我老是希望它壞掉，它老不壞。日本人的奇跡來自于制造這個領域，創(chuàng)造了很多獨特的東西，最有名的一個理論叫JIT，要解決兩個東西，一個叫時間，生產的東西要快。松下電器的JIT做到30分鐘，什么意思？就像古時候練武功練到最高境界，或者說卡車進來，下車到末端產品出來30分鐘，已經無可挑剔它的生產知道過程，內銷、采購，創(chuàng)造了日本20年經濟的奇跡。（首先要搞清楚那些地方具體要做到那種程度，其次要前后緊密配合，不知道前后工序的需求數(shù)據(jù)、原料數(shù)據(jù)、在產品數(shù)據(jù)，怎么可能just in time？怎么可能不多不少剛剛好？）JIT也同樣帶來一個副產品，副作用，什么叫副產品？當你大量生產了很多產品的時候，賣不完便存貨了，等于是假設，這個產品生產的很多，估計客戶會喜歡，結果你判斷錯誤，賣不出來，有存貨。戴爾的產品沒有一臺筆記本是在美國做的，不是在這里做的，是在臺灣做的，但是美國的品牌，你已經講不出產品和產品之間的差異性了。微凸現(xiàn)戴爾和IBM的區(qū)別在哪里？把量產做了一個變化，個性化量產。這個戰(zhàn)爭從一開始，戴爾的電腦做得非常好。（現(xiàn)在連軟件也是這種方式了。做好了上一個層次的再給你拼起來，最后一起交給客戶。他們說我們一年幫IBM做電腦，轉手把電腦賣出去，說IBM這幾個字是我貼上去的，我?guī)退b箱，貼上郵票，IBM付給我一千，你告訴我這個圖象有什么不對，IBM從頭到尾沒做什么事，都是我做的，IBM三個字都是我貼的，我還貼郵票，裝箱，運出去，表示在生產的食物鏈里你是在最下面，最下面的這個產業(yè)，你賺的個位數(shù)字的利潤。不管是今天還是以后，中國要變成世界工廠也好，有些人不太喜歡世界工廠四個字，制造業(yè)永遠是存在的，但是你怎樣成為一個高質量的制造業(yè)。為什么呢？有一段時間，他自己開了一個網站，偷偷賣電腦，賣得小有規(guī)模了，被IBM發(fā)現(xiàn)，給他寫了一封信，林總，請把網站撤了，你不撤網站，我就撤你的單，你不做，有人做。）如果我當時是康柏上游制造商，有沒有哪一個人因為去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存貨變成30天，比如說你的利潤馬上就從個位數(shù)變成兩位數(shù)，而且康柏不敢說如果你不怎么樣怎么樣，我就撤你的貨，如果你撤我的單，你的存貨就變成70天，你能撤嗎？這就是競爭優(yōu)勢。就是怎么能做一個高質量的制造業(yè)，跟國外的企業(yè)在信息跟產業(yè)鏈里面，跟所有的食物鏈掛得很緊，這樣就不會被取代，不容易被取代。希望在那個時候你在整個食物鏈的位置已經站好了?，F(xiàn)在已經有人說越南比中國的制造成本更便宜了。）三、什么叫出色的銷售 最后一個就是客戶端。掌握客戶的信息，可是這個方面很難做。（不僅僅是信任，是利益）同樣從公司的角度來講，今天可能你有500個客戶，如何確保這500個客戶明天還是你的客戶，下個月還是你的客戶，明年還是你的客戶，當你的客戶達到50年，怎么樣和客戶維持一個長期的關系，這是每個企業(yè)天天在探討的問題，所以才會有CRM這個系統(tǒng)出現(xiàn)，客戶管理系統(tǒng)。我的太太、孩子這么多年來在美國、亞洲這么飛，全部免費，我飛的旅程已經達到我們全家人的機票都是免費的。服務很差，但我不得不坐，旅程很好，我小孩子馬上要上大學了，來回飛，全部免費。你們公司的魔術的模式是什么？他如此的神奇，可以讓客戶忍受糟糕的服務，可以讓客戶忍受你的延誤，罵罵罵，罵完了還是坐你的航班。我坐這家航空公司的飛機飛了20年，除非這家公司沒有這班飛機，才會選擇其它的飛機。（CRM到底怎么留住老客戶和新客戶？歸根結底是傳統(tǒng)的促銷手段，但是他可以針對很小的群體、甚至個人，采取有針對性的促銷辦法，比如有個