【正文】 場購買沒有義務一定要使用內(nèi)部供應商三、支付模型payment miodel不用支付內(nèi)部供應商：成本中心/管理成本成本價成本加小額利潤協(xié)商的價格市場價格沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論強制使用內(nèi)部供應商，旨在組織資源的使用最大化但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預算必須：有可能造成組織內(nèi)部供應商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享使用最初拒絕和時間限制，決策制定的遲延導致資源搜尋過程的遲延從而導致延誤外部客戶。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應商。與技術專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平；為包含重大采購的項目設立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。質(zhì)量在哪里起關鍵作用，與價格權衡孰重孰輕，關注總持有成本而不是價格其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術革新，與標準現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風險。通常了解在給定需求中需要什么，一是導致他們要求選擇某一特定供應商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應商的型號。但另一方面是終端用戶拒絕變化一、定義技術專家technical specialists是那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或服務需求的人員。負責或部分負責項目的業(yè)務經(jīng)理對預算/項目成本有控制權的財務部門負責搬運、存儲或運輸產(chǎn)品或原料的物流部門所采購的產(chǎn)品或服務的內(nèi)部客戶或使用者質(zhì)量和標準控制人員制造或運作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或服務來實施其主要作業(yè)二、業(yè)務經(jīng)理business managers盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領域，以及他們的客戶需要采購的市場三、財務部門finance財務小組的真正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關注的領域，與我們自己作為采購人員所注重的領域相同。“組織和放行”五、一個警示上述供應定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應商的觀點供應商偏好模型第2章關系和過程利益相關者？一、定義利益相關者stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。不必花太大的精力，只需以最少的關注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性采購方法：采購卡、網(wǎng)絡產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性戰(zhàn)術獲取tactical acquisition此范疇的物品：大量的、低價值和低風險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。存在大量的備選供應源管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)：①開發(fā)備選供應源或產(chǎn)品，②將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，③建立安全庫存或存貨，④發(fā)展緊密關系，提高供應安全性：建立長期合同。其本身價值與其供應失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。從品項數(shù)目看是最小的，從花費多少的角度看是最大的。了解y軸的簡單方法是提問，此項物品或服務可能導致“工作停滯”的潛在可能性是什么？三、供應定位模型四個象限：戰(zhàn)略關鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術利潤（藍）戰(zhàn)術獲取（綠）各象限的貨物和服務管理的典型特點和方法：參考的是利潤動機，公共部門是用服務考量、目標實現(xiàn)和運作預算來代替四、各象限分析戰(zhàn)略關鍵strategec critical此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務。y軸體現(xiàn)風險、脆弱性、風險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應源時的內(nèi)部和外部風險。組織可能是供應鏈中的合作伙伴，或是供應商協(xié)會的會員。九、共同命運關系codestiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上。在此情形下形成對立關系對買方不利四、較緊密戰(zhàn)術關系closer tactical relationship:與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應商對低風險產(chǎn)品和服務的供應優(yōu)勢在于只得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的緊密關系并不是滿足買方的需求五、單一供應源關系singlesourced relationship:采購組織與某供應商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處六、外包關系outsourcing relationship: 采購組織保留服務責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織這是一種戰(zhàn)略決策，就是應用供應商的專業(yè)技術，而不是自行完成服務或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務的關系。slength relationship:賣方不頻繁的從供應商處購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關系無論供應商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關系沒有任何意義。四、供應商貨物和服務的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。二、關系有聯(lián)系或相互關聯(lián)的狀態(tài)三、采購與供應關系一種商業(yè)關系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務的供應，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。采購與供應關系管第1章采購與供應關系的定義與分類第2章關系和過程利益相關者第3章戰(zhàn)術關系中的挑戰(zhàn)，供應商觀點和風險管理第4章戰(zhàn)略關系管理第5章電子采購及其對采購供應關系的影響第6章采購關系生命周期以及沖突管理第7章企業(yè)社會責任第8章精益和敏捷的關系第9章供應商評估第10章評價供應商評估的有效性第11章公共部門采購過程的限制第12章對等貿(mào)易第13章更換供應商的風險與成本第14章外包過程第15章管理和維持外包關系第16章企業(yè)文化對關系的影響第17章國際環(huán)境中的關系第18章權力、依賴性和多級關系第19章供應商和關系開發(fā)第20章測量關系和它們的發(fā)展第1章采購與供應關系的定義與分類一、商業(yè)的（mercial）從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽、獲得市場份額、獲得一種資歷。全面的定義，包括下面內(nèi)容：供應商給采購組織帶來的好處區(qū)分現(xiàn)有的關系供應商從與客戶關系中尋求獲得的好處供應商和采購組織不同的商業(yè)目標供應商是，而且能夠成為采購組織的資源質(zhì)量的需求五、其他定義六、特別提示采購purchasing購置procurement關系圖譜relationship spectrum考慮四個方面：從采購商立場編寫關系可能在圖譜上移動無論怎樣看待關系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事沒有一種正確的或適合的關系類型或形式，需要專業(yè)管理←（松散關系）對立關系、松散型關系、交易關系、較緊密的戰(zhàn)術關系、單一來源關系、外包關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關系、共同命運關系（緊密關系）→一、對立關系adversarial relationship:雙方在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征是沖突、對立和很低的信任度二、松散型關系arm39。只有在需要時才使用該供應商三、交易關系transactional relationship:關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務的普通交易的成功完成這些交易的成功完成是公司業(yè)務運行的標志。組織之間就全部或部分服務或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟八、伙伴型關系partnership relationship:雙方之間長期關系的一個承諾。通過下列目標，共擔風險和分享回報是根本基礎：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。一、概述使用這一模型進行分析，可以得到很多重要結(jié)果：清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性識別各項采購的風險理解指定產(chǎn)品對不同利益相關者的重要性考慮采購組織的采購形式電子采購工具的使用相關影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應關系中的需求具有根本意義二、供應定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務的供應形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標在圖中x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務的總花費中對某物品所處位置的評估。風險可能包括：技術進步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責任；規(guī)格和制造過程的復雜性；前置期；供應市場、供應能力、領導者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務數(shù)量；PESTLE對自己和供應商的影響；競爭對手的活動；供應鏈；客戶的需求；與特定供應商的關系；等等。管理技巧，重點在于開發(fā)和管理與供應商長期、緊密的關系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好）戰(zhàn)略安全strategic security此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“工作停滯”。管理技巧，確保供應安全。戰(zhàn)術利潤tactical profit此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤/或延伸公共部門預算。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。通?？蓮拇罅抗传@得，很短的前置期，一般都是標準的設計管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應商進行日常直接交易。還包括供應商和客戶二、誰是典型的利益相關者？制造組織的利益相關者直接參與組織基本業(yè)務職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量供應鏈職能中與采購有關的人：采購、庫存管理、倉儲和配送、銷售其他支持基本業(yè)務過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財務、人力資源、信息技術等外部各方如供應商和客戶管理不同組別之間的關系是采購職責的重要部分服務組織中的利益相關者客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者當?shù)卣M織的利益相關者一、定義外部客戶external customers是不屬于買方組織的，但買方組織準備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務的組織。觀點可能包括：交付：正確的地點、準時、無損壞質(zhì)量、數(shù)量總持有成本/價格服務響應度、時間安排的變化主動性：供應問題的早期預警、提供新的產(chǎn)品和服務我們的組織代為持有存貨這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響四個例子：淡季和旺季需求變化大，導致供應過?；蚨倘?；減少成本；對質(zhì)量的要求提高；外部客戶要求我們使用其他供應商的服務和產(chǎn)品一、定義內(nèi)部非技術利益相關者internal nontechnical stakeholders：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務的人們，或在決定采購什么、使用什么采購程序具有顧問權利的人們。采購人員與財務小組成員應該有良好關系四、物流部門logistics采購人員應提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關資源五、終端用戶the end user讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改進。他們在其領域中被認為是專家。技術專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。明智的方法是與技術專家建立緊密的關系，了解項目進展，主動搜尋需求。一、定義內(nèi)部供應商利益相關者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應產(chǎn)品和服務，是買方組織的一部分。這些模型影響采購組織與他們的關系。只能從內(nèi)部供應商處采購首先給予否定。價格對比。沒有義務一定使用。去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應商將減少一個沖突源。如果價格轉(zhuǎn)移不按成本進行，則有可能造成過高售價而丟失訂單。當組織以利潤、預算和交付目標驅(qū)使各個獨立部門時，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨立的目標而不是更遠大的利益。所有供應商均與采購過程具有利益關系采購人員必須確保供應商：完全了解需要他們做什么了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求了解交付的回報對于雙方組織共同運營的條款達成共識了解他們需要在關系方面做什么，是一次性關系還是持續(xù)關系我們必須考慮在采購過程中，供應商具有的利益和影響的基本要素。第3章 戰(zhàn)術關系中的挑戰(zhàn)找出與供應商合作時最能反映采購組織商業(yè)目標的關系類型一、決定關系類型的因素： 低←信息交換質(zhì)量→高 無←