服裝品牌管理的挑戰(zhàn)及出路-展示頁
2025-04-23 22:11本頁面
【正文】 是結(jié)合大陸的營銷和管理現(xiàn)狀，如果不客觀、理性地運(yùn)用扁平化，而是為了扁平化而扁平化，將會(huì)出現(xiàn)很多的問題。 萬瑞方（北京愛慕內(nèi)衣有限公司運(yùn)營總監(jiān)）：錯(cuò)誤理解扁平化 祝文欣先生說的這兩點(diǎn)，也是我個(gè)人在實(shí)戰(zhàn)中領(lǐng)會(huì)到的，我非常贊同。難道定價(jià)高就代表品牌好嗎？我不贊同。比如，是不是定價(jià)高就代表你品牌好？和有些服裝企業(yè)老總聊天的時(shí)候，一問其服裝賣多少錢，有的底氣十足地說：我的最低3000元?！?做品牌，不是“心動(dòng)不如行動(dòng)”，而是“心動(dòng)且慢行動(dòng)”，應(yīng)該先把自己的結(jié)構(gòu)搞清楚。有一家服裝加工企業(yè)的老總說：“有很多品牌的服裝我們都做，面料也是我們找，而加工費(fèi)卻給這么少！既然給別人做得好，自己為什么不做品牌呢？”我就說：“這樣做不行。加工型和批發(fā)型服裝企業(yè)很想轉(zhuǎn)型自己做品牌——這是服裝業(yè)面臨最大的問題。 祝文欣（中研國際品牌管理咨詢機(jī)構(gòu)首席培訓(xùn)師、管理顧問）：盲從和品牌定位不清晰 我結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出誤區(qū)有以下幾個(gè)方面：一是眾多服裝企業(yè)在盲從，眾多加工、批發(fā)型企業(yè)想轉(zhuǎn)型做品牌；二是品牌定位不清晰，以為價(jià)格高品牌就好。 服裝品牌的運(yùn)作誤區(qū) 記者：目前，國內(nèi)服裝行業(yè)的品牌能真正稱之為品牌的很少，從消費(fèi)者的角度來看，或許知道某個(gè)牌子，但是不知道這個(gè)牌子有什么價(jià)值和意義，能點(diǎn)名購買哪個(gè)品牌的更少。中國的服裝市場存在太多的差異和變數(shù)，這也就決定了服裝企業(yè)做品牌需要掌握一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的策略和方法。從各大品牌請明星代言（雅戈?duì)栒堎M(fèi)翔，羅蒙請濮存昕、劉德華，特步請謝霆鋒等）方面可見其品牌投入方面的大氣和膽識，同時(shí)也不難看出企業(yè)對品牌運(yùn)營的長遠(yuǎn)目光。服裝品牌管理的挑戰(zhàn)及出路作者：日期：服裝品牌管理的挑戰(zhàn)與出路 中國服裝企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)深知品牌建設(shè)的重要性，各家企業(yè)也都不同程度地運(yùn)用了現(xiàn)代的市場營銷理論，紛紛打造自己的品牌，但是在品牌林立、競爭混亂的今天，如何讓自己的品牌能脫穎而出呢？ 相比之下，浙江和福建晉江的服裝企業(yè)，確實(shí)走出了一條比較好的服裝運(yùn)營之路。尤其在品牌的經(jīng)營意識方面，已經(jīng)比較超前。那么，對于服裝企業(yè)的品牌營銷，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢？ 成功很難模仿，別人成功了，并不表示我們學(xué)著人家也能成功。為此，本刊邀請了幾位服裝企業(yè)老總和營銷、品牌策劃機(jī)構(gòu)的專家，一起來探討、交流服裝品牌管理的一些經(jīng)驗(yàn)、策略和方法。請各位嘉賓來探討一下本土企業(yè)的服裝品牌在運(yùn)營中存在哪些誤區(qū)。 為什么說盲從呢？以前人們常講“戰(zhàn)略決定結(jié)果”，而我提出的觀點(diǎn)是“結(jié)構(gòu)決定結(jié)果”——你的資源結(jié)構(gòu)允不允許你去運(yùn)作這樣一個(gè)品牌？能不能提供強(qiáng)有力的品牌支撐？而不是憑空喊幾句口號，想創(chuàng)品牌就創(chuàng)品牌。它們一看別人做品牌了心里就不平衡，老想自己也做品牌。你做加工跟做品牌完全不一樣，差別太大了。 “品牌定位不清晰”的表現(xiàn)有很多。有的卻低聲說：我的品牌不行，便宜貨，只賣三四百元。同樣一杯可樂，在麥當(dāng)勞賣5元，而在希爾頓酒店是32元，還要加15%的服務(wù)費(fèi)，請問是麥當(dāng)勞的品牌值錢還是希爾頓的品牌值錢？我認(rèn)為，品牌的好壞是由精準(zhǔn)定位的市場里所占市場份額的大小所決定的。在我們的營銷實(shí)戰(zhàn)操作模式里，需要特別指出的一個(gè)誤區(qū)就是錯(cuò)誤理解“管理結(jié)構(gòu)的扁平化”，一提扁平化大家就都去做，甚至為了扁平化連自己的組織結(jié)構(gòu)都改了。當(dāng)然，考慮是否要做扁平化的前提是你是想做區(qū)域性品牌還是全國性品牌。在局部市場范圍內(nèi)管理數(shù)十家甚至上百家終端是可以做到非常的扁平，能做得過來。 有些品牌是“兩頭（總部企劃、研發(fā)和銷售終端）強(qiáng)，中間（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）弱”：終端上有非常好的位置、形象、導(dǎo)購人員、服務(wù)水平，企業(yè)總部的研發(fā)能力和企劃能力很強(qiáng)，但是中間的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)或二次消化團(tuán)隊(duì)卻非常的弱。在中國，做扁平化更需要構(gòu)建“中間”的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。比方說有800多家店，你要是沒有強(qiáng)有力的服務(wù)層或者中間的執(zhí)行層，而直接通過總部的力量來服務(wù)、管理、培訓(xùn)好這些終端（也指分公司），我認(rèn)為在實(shí)戰(zhàn)操作中非常難。從理論上講，通路更近了，命令下達(dá)得更直接了，不需要中間的人員來進(jìn)行二次傳達(dá)，但是在實(shí)際操作中未必如愿?？傊?，不加分析地一味地強(qiáng)調(diào)扁平化管理，就會(huì)帶來一些問題和風(fēng)險(xiǎn)。 首先，需要加強(qiáng)消費(fèi)者基礎(chǔ)性研究。服裝業(yè)的最大問題是“迎合消費(fèi)者的變化”，我覺得這應(yīng)該從技
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