【正文】 據(jù)的同步。于是，從理論上來說，最后可交付用戶的產(chǎn)品是符合“要求”的，但實(shí)際中，這樣的方式是不可取的。這是制定的一種追求最終目標(biāo)的長期過程，所根據(jù)的是幾百頁的SoR（Statement這種情況通常發(fā)生在由缺乏軟件包方面經(jīng)驗(yàn)的IT部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的時(shí)候，雖然這種解決方案在其他一些不同條件下的項(xiàng)目中可能是適合的，但對(duì)于CRM項(xiàng)目而言，它顯然是不適用的，因?yàn)镃RM項(xiàng)目需要不斷調(diào)整目標(biāo)，而這樣的目標(biāo)最好是作為循環(huán)過程的一部分來處理，并根據(jù)工作環(huán)境和標(biāo)準(zhǔn)制定3～4個(gè)月的循環(huán)周期。 使用傳統(tǒng)的瀑布式方法?！?國際項(xiàng)目管理不力。■國際性的CRM項(xiàng)目往往耗資驚人，并且在技術(shù)和組織上都異常復(fù)雜，因此，應(yīng)該需要有一種合理的基于跨國界服務(wù)的業(yè)務(wù)環(huán)境，在實(shí)際操作的層面（而不是只在報(bào)告的層面上）對(duì)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)國際化的共享。除非對(duì)這些數(shù)據(jù)及時(shí)修正，嚴(yán)格使用，否則，只能完全重新開始項(xiàng)目的實(shí)施，這將無法避免地導(dǎo)致信任度的降低。 缺少有效的數(shù)據(jù)?！龊芏囗?xiàng)目一開始做得轟轟烈烈，或者，只有一個(gè)名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，在開始階段他們?nèi)f萬沒有想到，最后可能會(huì)出現(xiàn)放棄項(xiàng)目的情況。 缺少合適的領(lǐng)導(dǎo)者?！鲞@些人具有積極的想像力，他們是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。 組織結(jié)構(gòu)的改變和公司的政治?！龅３Ｊ?，這種情況會(huì)被其顧客嚴(yán)重低估，甚至被完全忽略。 為系統(tǒng)集成商簽發(fā)空白支票，以此來驅(qū)使他們進(jìn)行后續(xù)工作?！鰧?shí)際上，用戶有自己的事情做，他們一般會(huì)認(rèn)為，這些事情同CRM沒有任何關(guān)系，而且，用戶只會(huì)接受那些給他們的工作帶來便利的新工具和新過程。 沒有得到最終用戶的支持。■通常，當(dāng)最后出現(xiàn)問題以后，再去從當(dāng)前的預(yù)算中爭取資金就太晚了。 缺少足夠的企業(yè)內(nèi)部變革力量來支持方案的實(shí)施，比如，從業(yè)務(wù)角度來進(jìn)行培訓(xùn)，或是調(diào)整過程的實(shí)施以確保得到滿意的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。■而采用一種遞減的、溫和的方式進(jìn)行管理，則更符合實(shí)際。因?yàn)镃RM涉及到整個(gè)企業(yè)，常常就會(huì)產(chǎn)生一種傾向，希望一開始就把項(xiàng)目的效果擴(kuò)大到每個(gè)職能部門，如銷售管理和訂單管理。根據(jù)所進(jìn)行項(xiàng)目的具體情況，這些先決條件可能需要一年或更長的時(shí)間來準(zhǔn)備。否則，就像是沒學(xué)會(huì)走就想跑。 缺少為CRM而進(jìn)行的有組織的準(zhǔn)備?！鍪聦?shí)上，并沒有什么CRM系統(tǒng)，至少在定義上是這樣的，它不像電子制表程序或字處理程序那樣，可以直接安裝并使用。 認(rèn)為CRM是一個(gè)系統(tǒng)。■這不利于客戶進(jìn)行大宗交易。 IT導(dǎo)向的項(xiàng)目?！鰞H僅是使執(zhí)行官的名字與該項(xiàng)目有某種關(guān)聯(lián)是不夠的，還需要有一個(gè)全權(quán)負(fù)責(zé)的主管，或負(fù)責(zé)向主辦者進(jìn)行報(bào)告的經(jīng)理來實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。多數(shù)CRM的業(yè)務(wù)案例都沒有經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查，這是因?yàn)樗鼈儾皇翘幻鞔_，就是太含糊不清，因而無法實(shí)際評(píng)估（例如，增加了銷售額），其結(jié)果也就沒有實(shí)際意義（例如，得到了100%的客戶滿意度）。 CRM項(xiàng)目具有相當(dāng)高的失敗率，究其原因，主要可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：1．在實(shí)施項(xiàng)目的初始階段，沒有考慮一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT業(yè)和商務(wù)原則；2．項(xiàng)目實(shí)施后，才發(fā)現(xiàn)有可能導(dǎo)致失敗的隱患，隨著項(xiàng)目的深入開展，這些隱患越來越難以控制。 CRM失敗的原因是否理論與實(shí)踐中的差距如此之大，以致于在得到有效的結(jié)果前，需要經(jīng)歷過付出巨大代價(jià)的教訓(xùn)呢？答案是非?？隙ǖ模骸笆堑模　睂?duì)于PC機(jī)、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP以及其他受到關(guān)注的行業(yè)，當(dāng)它們?nèi)耘f處于探索階段，并在hype cycle周期中逐步前行時(shí)，都是這樣的答案。來自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和調(diào)查表明，CRM的項(xiàng)目成功率很低。他們認(rèn)為，CRM將改變傳統(tǒng)的單渠道、產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司，使其成為令人振奮的具有多渠道并且以客戶為中心的公司，這種公司將具有完善的集成化過程和系統(tǒng)，從其忠實(shí)的客戶那里得到豐厚的利潤。圖11這個(gè)周期表非常有用，可以從中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際中新的技術(shù)和理念是如何從起步階段開始，通過實(shí)踐的檢驗(yàn)發(fā)展而成為市場(chǎng)主流的，它有助于理解發(fā)展的方向，使我們可以建設(shè)性地看待問題。 對(duì)于熟悉Gartner集團(tuán)著名的hype cycle周期（見圖11）的人而言，CRM已經(jīng)通過了“期望值峰值”，現(xiàn)在，顯然正位于“覺醒的谷底”。 進(jìn)入谷底 10年來，BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)過程再設(shè)計(jì)）和CASE（ComputerAided Software Engineering，計(jì)算機(jī)輔助軟件工程）的經(jīng)驗(yàn)表明，那些可能會(huì)從根本上改變企業(yè)的關(guān)鍵而全面的概念，通常非常難以理解，晦澀艱深?！?為了成功地實(shí)施一個(gè)CRM項(xiàng)目，必須考慮到組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，其影響力也是非常深遠(yuǎn)的。■ 某些專家指出，CRM是一種生存工具，需要付出巨大的代價(jià)，對(duì)人員和過程進(jìn)行徹底的調(diào)整?！?大部分失敗的CRM項(xiàng)目可以歸結(jié)為公司的運(yùn)作不力，缺乏“應(yīng)有的力度”。本章的主要內(nèi)容有：■很多業(yè)內(nèi)人士似乎都認(rèn)為，這些工具和技術(shù)就是他們的最終目標(biāo)，而忽視了實(shí)際過程中的復(fù)雜性，以及組織結(jié)構(gòu)的變化性。信息技術(shù)是一種令人振奮的新技術(shù)，因?yàn)檫@種技術(shù)最終將是可信任的，并開發(fā)出了一條通往用戶的捷徑。 每個(gè)人，只要他曾經(jīng)對(duì)各種CRM定義感到迷惑，并且曾經(jīng)做過產(chǎn)品供應(yīng)，可能都會(huì)認(rèn)為，自己就像進(jìn)入迷宮的老鼠，迷宮中，隱藏著少量的但種類豐富的奶酪（ComputerWorld，1993）。金特爾來源：中國水利水電出版社出版時(shí)間：2004年1月第一章 被夸大的事實(shí) 一條捷徑本書的中心內(nèi)容在于詳細(xì)討論“作業(yè)型CRM”與“分析型CRM”之間的區(qū)別：它們完全屬于兩個(gè)不同的領(lǐng)域，前者是后者的先決條件。另外，在管理和執(zhí)行層次上，本書還分析一些組織、文化和政治的因素，估計(jì)其綜合性的影響，并對(duì)通常情況進(jìn)行了描述。本書重點(diǎn)說明在實(shí)際環(huán)境下如何實(shí)施CRM。內(nèi)容簡介：本書說明了CRM項(xiàng)目的成功因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，不考慮銷售商、產(chǎn)品和技術(shù)問題，也不考慮行業(yè)和部門，強(qiáng)調(diào)最安全地實(shí)施和管理CRM項(xiàng)目并給出切實(shí)的解決方案。比如，客戶無法預(yù)計(jì)的無效措施實(shí)際上隨處可見，而且，人們或者不喜歡改變現(xiàn)狀，或者希望保持原有方式，因此，他們所得到的，也只有無效過程的回報(bào)。最后，本書介紹“作業(yè)型CRM”，它相對(duì)于“分析型CRM”，后者是“事后的東西”，它是一個(gè)互動(dòng)的過程，是在銷售、營銷和客戶服務(wù)的過程中，面對(duì)客戶所產(chǎn)生的“實(shí)際情況”，通過分析來自“作業(yè)型CRM”的系統(tǒng)和不直接面對(duì)客戶的公司內(nèi)部系統(tǒng)的綜合信息，試圖理解客戶的行為。 作者：[英]邁克爾對(duì)于很多高級(jí)主管而言，CRM意味著最終的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，它可以使企業(yè)識(shí)別、把握并最終擁有可以帶來最大利潤的客戶，可以通過多種渠道將產(chǎn)品推銷給他們，并使他們真正感到滿意，而且對(duì)企業(yè)忠誠。而可憐的銷售代理則被困在中間，迷惑不解：如果CRM就是答案的話，那么，最開始的問題又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人矚目的概念，它已經(jīng)取得了很大的成就，但被人們誤導(dǎo)了。在每五個(gè)CRM項(xiàng)目中，就有四個(gè)是徹底失敗的，或沒有獲得明顯的業(yè)務(wù)收益。有很多明顯的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，都與公司本身密切相關(guān)，而不是與供應(yīng)商和咨詢顧問相關(guān)?？梢哉f，這些調(diào)整是令人難以接受的高額賭博，并且不符合現(xiàn)實(shí)；或者說，在普通的業(yè)務(wù)環(huán)境中，為了達(dá)到業(yè)績要求，即使這種方式是可行的，但是并非明智之舉。在看到有效的成果前，必然要經(jīng)過一段較長的磨合期。但是，在本書中這個(gè)概念將會(huì)得到深入淺出的清晰闡述。這個(gè)循環(huán)一般會(huì)反復(fù)出現(xiàn)在信息技術(shù)的領(lǐng)域里，如PC機(jī)、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃），以及現(xiàn)在討論的CRM。本著這樣的想法，我們來看一下CRM是如何發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段的。 Gartner的hype cycle周期摘自：Gartner Research（Gartner版權(quán)所有）在20世紀(jì)90年代末期，業(yè)內(nèi)的權(quán)威人士預(yù)測(cè)，CRM將會(huì)得到廣泛的承認(rèn)和重視。當(dāng)然，那些自詡為先驅(qū)者的人們很快就發(fā)現(xiàn)，改變諸如營銷、銷售和客戶服務(wù)這些部門的過程，并獲取相關(guān)信息，然后，使所有這些獨(dú)立的系統(tǒng)能夠相互協(xié)作，這樣的工作說起來容易，做起來卻相當(dāng)困難。無論如何統(tǒng)計(jì)，最多只有20%左右的CRM項(xiàng)目可以算作是成功的，原因何在？現(xiàn)在，我們并不是在研究航天技術(shù)。所以，必須承認(rèn)，CRM也必須經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)階段，這也就意味著，需要了解CRM的關(guān)鍵成功因素，以及可能導(dǎo)致失敗的風(fēng)險(xiǎn)因素。下面總結(jié)了最常見的問題，在后面的章節(jié)中，還會(huì)就這些問題進(jìn)行深入的研究：■ 缺少明確的業(yè)務(wù)案例及目標(biāo)，也就是說，缺少公認(rèn)的已解決的業(yè)務(wù)問題，以及可以用來驗(yàn)證投資正確性的適當(dāng)利益（例如，減少x百分點(diǎn)的客戶關(guān)系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個(gè)星期；回答80%客戶的詢問時(shí)無需轉(zhuǎn)接電話）。■ 缺少積極的項(xiàng)目支持人來解決上述問題，以及確保項(xiàng)目進(jìn)行的動(dòng)力。因?yàn)檫@樣的案例很少，所以支持人很快就成為了傀儡，他們并不過問實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施情況，這導(dǎo)致他們最終將會(huì)選擇放棄。當(dāng)IT是主要的驅(qū)動(dòng)力時(shí)，項(xiàng)目本身會(huì)更傾向于技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為核心，于是，這就造成了一種假象：這是IT項(xiàng)目，而不是業(yè)務(wù)項(xiàng)目。很多CRM項(xiàng)目都是以IT為導(dǎo)向的，但這不能說就是以IT為主體，業(yè)界同樣也錯(cuò)誤地認(rèn)為，CRM主要是作用于系統(tǒng)和技術(shù)，這樣的觀點(diǎn)也就解釋了為什么一個(gè)傀儡執(zhí)行官（前面所說的）非常愿意將項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)轉(zhuǎn)向IT。大多數(shù)公司都認(rèn)為，CRM主要與安裝系統(tǒng)和技術(shù)相關(guān)。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過程相關(guān)，完全依賴系統(tǒng)、技術(shù)和人來支持（注：為了方便，當(dāng)說道“CRM供應(yīng)商”的整體方案時(shí)，我們也會(huì)使用到“CRM系統(tǒng)”或“CRM方案”這樣的術(shù)語）。必須有確定的前提條件，有完善的組織和過程，才能實(shí)施CRM。如果項(xiàng)目能夠在這樣的條件下實(shí)施，很快將會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有在達(dá)到所要求的完善程度后，才能實(shí)現(xiàn)原來確定的CRM的目標(biāo)?！?不切實(shí)際地?cái)U(kuò)大項(xiàng)目范圍。這對(duì)人力、過程和系統(tǒng)都是巨大的考驗(yàn)。CRM是一種手段，更是一種過程，但不是目的，需要充分考慮到過程的崎嶇性和結(jié)果的不確定性，并以此建立實(shí)際的階段性目標(biāo)。這些都被錯(cuò)誤地理解為“IT技術(shù)支持”，所以沒有得到足夠的預(yù)算。因此，企業(yè)也就不能或不愿意為人們提供相應(yīng)的功能服務(wù)了。高級(jí)管理人員（他們很少使用這個(gè)系統(tǒng)）錯(cuò)誤地認(rèn)為，最終用戶會(huì)很愿意接受CRM，因?yàn)镃RM對(duì)客戶和公司都有好處，等等。這種情況在銷售部門最為明顯。當(dāng)集成商和咨詢顧問確實(shí)可以發(fā)揮作用時(shí)，其顧客就有責(zé)任來實(shí)現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。在這里又與對(duì)CRM的認(rèn)識(shí)聯(lián)系起來，錯(cuò)誤地認(rèn)為，CRM的一切就是關(guān)于如何使系統(tǒng)處于適當(dāng)?shù)奈恢?，因此就有了這樣的認(rèn)識(shí)：可以將這些問題交給集成商來處理，然后，過3～6個(gè)月以后再來看結(jié)果。啟動(dòng)CRM項(xiàng)目的不是公司，而是公司的人員。但是，公司的具體情況表明，這些人一般是無法或根本不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預(yù)算的提供者因?yàn)闊o數(shù)次地進(jìn)行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設(shè)想也就隨之自然而然地破滅了。他應(yīng)該能夠在足夠長的一段時(shí)期（2～3個(gè)月）內(nèi)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，從最終用戶那里獲得支持，并確認(rèn)和更正只有在具體環(huán)境中才會(huì)出現(xiàn)的問題。從現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)看來，這樣的項(xiàng)目，很可能最終以混亂的模式結(jié)束，而且可能會(huì)遭到徹底的失敗，或者，為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，而不擇手段，這些都不會(huì)考慮到所要付出的代價(jià)。通常，多年來統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)都忽視了從前的系統(tǒng)，無疑這些系統(tǒng)是不能為新的CRM系統(tǒng)提供有效數(shù)據(jù)的，所以，依靠業(yè)務(wù)本身有限的資源而得到的片面數(shù)據(jù)，只能使事情的發(fā)展惡化?！?復(fù)雜的國際項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)上的合理評(píng)估。然而，很多公司并不是這樣做的，他們實(shí)施國際性CRM項(xiàng)目的理由是：“國際性交流”、“規(guī)范化的運(yùn)作”、“通過國際性合作來降低成本”，雖然這作為附帶的目標(biāo)是會(huì)產(chǎn)生好處的，但是，如果作為主要的業(yè)務(wù)動(dòng)力，在成本上就不會(huì)有合理的評(píng)估了。國際項(xiàng)目通常被子公司認(rèn)為是總公司強(qiáng)加的項(xiàng)目，因此經(jīng)常只是粗略地處理掉，而沒有像國內(nèi)的大額訂單那樣得到重視，并且不可避免地導(dǎo)致了子公司的不滿，使其采取消極的措施進(jìn)行處理。也就是說，采用僵化的、集中性、全過程解決的方法，這會(huì)導(dǎo)致可能在一年多的時(shí)間內(nèi)，也不能產(chǎn)生任何有用的結(jié)果?！?基于RFP（Request for Proposal，需求方案）的解決方案。 of Requirements，需求分析），然后，就是對(duì)某種產(chǎn)品根據(jù)SoR中的詳細(xì)要求進(jìn)行的專門定制。■ 復(fù)雜的離線應(yīng)用。在很多情況下，使用筆記本電腦（而不是一種像PDA這樣的便攜設(shè)備）進(jìn)行離線工作的業(yè)務(wù)效益被銷售部門夸大了，對(duì)于他們而言，往往方便比什么都重要。■ IT阻礙了組織結(jié)構(gòu)的改變。但是，作為一種面向客戶的業(yè)務(wù)，CRM要求，IT部門成為橫向交叉的結(jié)構(gòu)，這與傳統(tǒng)的格局有很大的不同，可能導(dǎo)致IT部門更多地依賴其內(nèi)部系統(tǒng)，而不是適應(yīng)CRM的業(yè)務(wù)要求進(jìn)行橫向聯(lián)系。 可以肯定地說，上述觀點(diǎn)也算是老生常談了，并非什么新的結(jié)論，其中，有很多都適用于所有項(xiàng)目，而CRM才剛剛出現(xiàn)幾年。然而這是一個(gè)時(shí)間差的問題：最終終于獲得了這些信息，但往往這時(shí)你的項(xiàng)目已經(jīng)在運(yùn)作過程中了。你認(rèn)為銷售商和咨詢顧問對(duì)這些都了解嗎？當(dāng)然，他們對(duì)這些都是很清楚的，他們歷經(jīng)了一次又一次的失敗，也許還會(huì)在這個(gè)清單上再補(bǔ)充幾點(diǎn)（本書假設(shè)建立CRM的前提是用來購買軟件包，而不是確立內(nèi)部解決方案，重點(diǎn)放在咨詢顧問而不是內(nèi)部員工上。這就能成為他們虛假填報(bào)訂單或百般抵賴的借口嗎？因此讓我們分析一下他們的銷售過程，然后再回答這個(gè)問題?！?只需要幾周的時(shí)間來解決（假設(shè)你的運(yùn)作沒有偏離正常情況太多，并且了解你自己的運(yùn)作過程）?！?為了長遠(yuǎn)利益和客戶源，促使銷售和營銷部門與共享信息資源（前