【正文】 彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽(yù)稱號。6 主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度，7 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。4 在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序文件的規(guī)定行使采購權(quán)。2經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價和獎懲。6 項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。2 項目經(jīng)理部使用分包商、供貨商的方式。11 完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。9 組織工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料。7 按 項目管理目標(biāo)責(zé)任書處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。5 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。3 組織編制項目管理實施計劃。履行合同規(guī)定的承包商責(zé)任和義務(wù)，遵守相關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行承包商的管理制度，維護(hù)承包商的合法權(quán)益。4 具有良好的道德品質(zhì)。2 具有相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀(jì)時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)并應(yīng)有一定實際工作經(jīng)驗。 項目經(jīng)理、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導(dǎo)和服務(wù)。 承包商企業(yè)通過在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益，并相應(yīng)規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。7 項目暫停、終止程序。5 變更工作程序。3項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。:1 項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進(jìn)一步深化。 項目管理實施計劃應(yīng)依據(jù)下列資料編制:1 項目管理規(guī)劃大綱。12 變更的授權(quán)范圍。10 分包商和供貨商的選擇及管理方案。8 工期目標(biāo)和項目總進(jìn)度計劃。6 質(zhì)量目標(biāo)和實施方案。4 項目管理目標(biāo)。2 項目實施條件分析。4 承包商的相關(guān)管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。 項目管理規(guī)劃大綱。 4 項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃應(yīng)分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。 項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括:編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃，項目進(jìn)度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施。第二部分 項目實施的組織原則3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。好在大家都是業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達(dá)的意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB502162001）、FIDIC合同和PMP的定義來把握。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的管理方式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得標(biāo)準(zhǔn)確實不好定，我提了一個標(biāo)準(zhǔn)但絕對沒有充足的理由，只不過是一個數(shù)字而已。而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當(dāng)銀行保函這種擔(dān)保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔(dān)了更大的風(fēng)險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。，具體項目應(yīng)根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。 ，下列情況不適用本辦法：1 自開工至竣工時間跨度18個月以下的工程總承包項目。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進(jìn)行管理。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。2 項目管理承包（PMC）是指項目管理公司（工程公司）除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程設(shè)計等工作。（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 項目管理服務(wù)（PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進(jìn)行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實施階段，則可進(jìn)一步為承包商提供分包招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式。：設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設(shè)計—施工總承包（DB）；設(shè)計—采購總承包（EP）、采購—施工總承包(PC)等方式。 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負(fù)責(zé)。工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目的基本概念和主要方式 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。對于BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照EPC項目進(jìn)行管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口。提供項目管理服務(wù)的工程咨詢公司一般應(yīng)按照分包合同的約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。承擔(dān)項目管理承包的項目工程公司一般應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應(yīng)推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。工程總承包項目實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進(jìn)行管理的歸口部門。 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。 為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。各級建設(shè)行政主管部門要加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，認(rèn)真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā)[2000]32號）精神，使有關(guān)融資、擔(dān)保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強(qiáng)其國際競爭實力，積極開拓國際市場。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。合同額小的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法?！揪幷咦允觥恳粋€辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干“篡改”：首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做EPC總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？同時，我始終認(rèn)為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風(fēng)，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。正是基于上述考慮，在項目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大家評說了。另外，就是30號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的，EPC項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責(zé)任在承包商，因此有人認(rèn)為應(yīng)該正名為MEPC項目，以突出這一特點。對列入目錄的第2章節(jié)術(shù)語部分，我看了一下幾乎要把《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB502162001）的相關(guān)部分重新寫過，工作量太大，我也沒有這個腦子，只好先掛起來不做。如果有高手能夠承擔(dān)此項工作，我當(dāng)感激不盡。 項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進(jìn)過程。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 如果承包商指定工程咨詢公司進(jìn)行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準(zhǔn)的咨詢工作計劃和咨詢公司提供的相關(guān)實施細(xì)則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的程序應(yīng)依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃，進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實施期間按項目管理實施計劃進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。 當(dāng)項目合同形式為EPC的部分內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。項目管理大綱的編制依據(jù)為:1 項目合同和與合同有關(guān)的文件、資料等。3 工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。:1 項目概況。3 合同履行的基本策略。5 項目組織結(jié)構(gòu)。7 安全目標(biāo)和實施方案。9 成本目標(biāo)。11 項目風(fēng)險預(yù)測和防范措施。 項目管理實施計劃 項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細(xì)化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準(zhǔn)后實行。2 項目管理目標(biāo)責(zé)任書。2 項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）或人員分工、職責(zé)。4 項目初始階段工作安排和進(jìn)度計劃。6 索賠工作程序。5項目經(jīng)理責(zé)任制 一般規(guī)定，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間明確、穩(wěn)定的管理關(guān)系上，由項目經(jīng)理在其職責(zé)范圍內(nèi)全權(quán)調(diào)動承包商一切資源并全權(quán)負(fù)責(zé)項目實施工作的管理制度。 承包商職能部門的管理活動應(yīng)符合下列規(guī)定:l 督促檢查項目管理制度的制定和落實，規(guī)范項目管理活動有序進(jìn)行。3 對項目經(jīng)理的工作進(jìn)行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。，在項目生命周期內(nèi)服從項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理，各職能部門不得越位對項目經(jīng)理部的成員進(jìn)行管理。（包括職能部門）的領(lǐng)導(dǎo)，接受雇主代表和合同規(guī)定的有權(quán)機(jī)構(gòu)的檢查與監(jiān)督。 項目經(jīng)理應(yīng)具備下列素質(zhì):1 具有符合任職要求的能力。3 具有承擔(dān)項目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識。 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé):l代表承包商實施項目管理。2 履行 項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)。4 對項目各要素活動進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受承包商的監(jiān)督和檢查。6在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。8 進(jìn)行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。10 處理項目經(jīng)理部的善后工作。 項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括下列內(nèi)容:1 承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。3 應(yīng)達(dá)到的項目質(zhì)量目標(biāo)、項目安全目標(biāo)、項目進(jìn)度目標(biāo)和項目成本目標(biāo)。5承包商對項目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。 項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限:1 參與項目管理目標(biāo)責(zé)任書的制定。3 在承包商企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定