某航空機械公司業(yè)績合同管理辦法-展示頁
2025-04-18 01:26本頁面
【正文】 類總 分（加權(quán)平均）說明:。 %組織類 A %A %事故類B %發(fā)約人將依據(jù)本業(yè)績合同對受約人 年度經(jīng)營業(yè)績進行考核， 年實際完成數(shù)以 年度公司財務決算為準。 。 。業(yè)績指標如下：關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 單位 年度目標A %B %效益類。第三十四條 本辦法自公布之日起執(zhí)行。第三十一條 業(yè)績考核結(jié)果的保管業(yè)績考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，以及其他人力資源管理依據(jù)。第三十條 業(yè)績考核結(jié)果的應用（一） 公司薪酬考核委員會、人力資源部根據(jù)《公司薪酬設計方案》薪酬計算方法，參考業(yè)績合同總分計算受約者個人年度獎勵年薪。當實際業(yè)績超過合同目標時，實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力。第二十七條 業(yè)績考核每年元月份進行年度業(yè)績考核會，確認年度考核成績。第二十六條 業(yè)績合同分值計算（一） 凈資產(chǎn)收益率得分= （實際凈資產(chǎn)收益率/目標凈資產(chǎn)收益率） 權(quán)重（二） 利潤得分=（實際利潤/目標利潤）權(quán)重（三） 自由現(xiàn)金流得分=（實際自由現(xiàn)金流/目標自由現(xiàn)金流） 權(quán)重（四） 銷售收入得分=（實際銷售額/目標銷售額） 權(quán)重（五） 成本得分=（目標成本/實際成本）權(quán)重（六） 費用得分=（目標費用/實際費用）權(quán)重（七） 特大事故實際發(fā)生次數(shù)控制在目標以內(nèi)，得分為 5 分；超過目標次數(shù)，得分為 0 分。第二十五條 業(yè)績合同數(shù)據(jù)收集（一） 計劃財務部負責收集、核實全年財務數(shù)據(jù)（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入、成本、管理費用等） ，報人力資源部；人力資源部負責收集、核實全年非財務報表數(shù)據(jù)（特大事故、員工滿意度等） 。（三） 發(fā)約人指導、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。第二十三條 業(yè)績改進計劃（一） 當階段實際業(yè)績低于預期目標，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案。（二） 董事長聽取受約人的匯報后，分析導致偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。第二十二條 業(yè)績指標目標值的調(diào)整（一） 當階段實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同受約人需詳細陳述導致偏差的原因。8 / 26第四章 業(yè)績合同過程控制第二十條 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況（一） 人力資源部每季度向計劃財務部、事業(yè)部搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；（二） 人力資源部向董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部部長通報本季度業(yè)績完成情況；第二十一條 階段業(yè)績匯報階段業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標完成情況，提出改進措施。第十三條 每年十二月上旬，薪酬考核委員會根據(jù)公司下年度經(jīng)營計劃，對公司整體目標進行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標的目標建議值和權(quán)重；第十四條 每年十二月中旬，計劃財務部、各事業(yè)部對目標建議值確認、修正并進行反饋；第十五條 每年十二月下旬，人力資源部根據(jù)反饋意見進行修改，擬定業(yè)績合同初步樣本，報董事會審核，形成業(yè)績合同樣板；第十六條 每年十二月下旬，計劃財務部提供經(jīng)營預算，人力資源部依據(jù)經(jīng)營預算編制業(yè)績合同初稿（詳見附件二） ；第十七條 每年十二月下旬，董事會根據(jù)薪酬考核委員會建議提出業(yè)績考核辦法，人力資源部負責組織實施；第十八條 每年一月份，人力資源部組織業(yè)績合同雙方討論（考核指標詳見附件三至附 件七） 。第十一條 關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值確定關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值，應遵循以下原則：1. 具有足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標；2. 綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、對事業(yè)部的控制要求，同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；3. 發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)；4. 目標一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變。典型通用指標，如部門管理費用、員工滿意度所占權(quán)重應保持統(tǒng)一；5. 每一項指標的權(quán)重一般不小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。3. 組織類指標選擇方法：員工滿意度能體現(xiàn)對公司策略、文化和機制的認同，可分別考察公司和事業(yè)部的員工滿意度。（三） 關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則1. 指標應是所衡量的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命 /活動的戰(zhàn)略方向一致；2. 指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；3. 受約人應有能力影響指標，并改進業(yè)績；4. 指標必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源；5. 盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關(guān)鍵業(yè)績指標。第七條 業(yè)績合同核心內(nèi)容業(yè)績合同主要包括四個部分：（一） 關(guān)鍵業(yè)績指標類別（二） 關(guān)鍵業(yè)績指標（三） 指標權(quán)重（四） 指標量化目標第八條 關(guān)鍵業(yè)績指標類別關(guān)鍵業(yè)績指標分為三類：（一） 效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值的能力，典型的效益類指標包括三類：1. 資產(chǎn)盈利效率指標，如凈資產(chǎn)收益率2. 現(xiàn)金獲利能力指標，如自由現(xiàn)金流3. 盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤（二） 營運類：是實
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