【正文】 與模式選擇企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵216。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)（見表1），在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見圖1）。第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系?！@就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)在多數(shù)人看來，績(jī)效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體l 的、客觀的、基本可量化的?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。l “主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào) 劑。平衡記分卡在中國企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用彭劍鋒荊小娟趙文進(jìn)中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院二零零一年四月一、中國績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入 中國企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：l “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對(duì)員工及管理者進(jìn)行民主評(píng)議。l “德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。l “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制?！笨?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng) KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？企業(yè)過去成功的關(guān)鍵與未來成功的關(guān)鍵216。IT技術(shù)圖1 魚骨圖舉例資料來源：深圳華為技術(shù)有限公司（1998）（注：圖中紅色箭頭是平衡記分卡提出的指標(biāo)間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，KPI指標(biāo)體系本身沒有注意到并有效發(fā)掘這種的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系））技術(shù)創(chuàng)新公司戰(zhàn)略目標(biāo)制造優(yōu)良人員市場(chǎng)領(lǐng)先所選市場(chǎng)產(chǎn)品多元化與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位客戶服務(wù)利潤與增長(zhǎng)Xx飼料公司北京分公司KPI指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集合格原料供應(yīng)及時(shí)程度及時(shí)的供應(yīng)合格原料