【正文】 傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非員工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律．才會解職。最后，在人力資源激勵上，以精神激勵為主。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。因為從勞動力市場上招聘的人員，或許具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。日本企業(yè)允許而且鼓勵員工在精通本職專業(yè)技術同時學習其他專業(yè)知識，實行工作轉換制。企業(yè)更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。日本企業(yè)管理的基礎是關系，重視它有彈性的制度安排，組織結構具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業(yè)進行控制。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內人力資源的最佳配置。培訓時員工不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內部的管理制度、上下協(xié)調關系等“軟知識”和“軟技能”。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不注重個人具體技能。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。作為“資源小國”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，在國民經濟涉迂崩潰和資源、資金嚴重缺乏的情況下，能在短期內實現經濟起飛，躍入經濟大國的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開發(fā)和利用。而如今，它已成為一個重要的部門和行業(yè)。 人力資源管理的比較研究 自費雪于1906年首次提出人力資本的概念以來，經過舒爾茨、貝克爾、明塞爾等人的發(fā)展，人力資本理論不斷豐富，并得到廣泛的應用。由于人力資源具有低投人高產出的特征，它的重要性已被廣泛認識。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經濟效益，這是現代企業(yè)正在苦苦思索的一個現實問題。德魯克（P．Druber）曾經說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。所謂勞動積極性，就是指勞動者以主人翁的姿態(tài)，”懷著強烈的使命感、責任感、光榮感和自豪感，熱愛自己的工作，忠誠勞動，積極奮斗，知難而上，創(chuàng)造性地進行勞動。IBM董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。人力資源的開發(fā)，就是采用各種切實有效的手段，充分挖掘勞動力的潛力、提高勞動力的質量。如果人類能夠發(fā)揮一半的大腦功能，將輕易學會40種語言，背誦整本百科全書，拿12個博士學位。前蘇聯(lián)著名學者兼作家伊凡從微觀上說，人力資源包括體力和智力兩方面。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設或尚未投入建設的人口的能力。人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。具有智力勞動和體力勞動能力的人們總和。可以說，人力資源決定了經濟的增長，經濟學家也因此將人力資源稱為第一資源。德魯克52 / 52現代經濟理論認為，經濟增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素；新的資本資源的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現；勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高；科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。第一章企業(yè)與人才企業(yè)只有一項真正的資源，人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作——彼得其中后兩項均是與人力資源密切相關的，它們對人力資源的質量起了決定性的作用。 企業(yè)真正的資源是人本資料來自：中企資料網—　為您提供專業(yè)全面的行業(yè)資料、管理資料、學習資料下載究竟何為人力資源，經濟學家從不同的角度給出了不同的定義，常見的有以下幾種：人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的。人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。人力資源是指包含在人體內的一種生產能力，表現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性的作用，使國民收入持續(xù)增長。人力資源是指具有為社會創(chuàng)造物質財富和精神財宮、為社會提供勞務和服務的人。無論是體力還是智力，人都有著驚人的潛能。葉夫里莫指出：“人類學、心理學、生理學、邏輯學的最新發(fā)現證實，人具有最大的潛能……人類平常只發(fā)揮了極小部分的大腦功能。”一般認為，人只發(fā)揮了1/10，或者較1/10的潛能。改善勞動力的結構、加強勞動力的組織和管理、激發(fā)勞動力積極性，以促使勞動者與生產資料的結合處于最佳狀態(tài)，從而取得最大的經濟效果。企業(yè)管理的重點是開發(fā)人力資源，開發(fā)人力資源的關鍵是調動員工的勞動積極性?，F代管理大師彼得管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。幸運的是，這個問題正被經濟學家所解決。海爾集團正是憑借先進的人力資源管理思想而取得了成功和輝煌。但人力資源開發(fā)與管理成為一門科學，僅僅是最近二三十年的事情。人類歷史的發(fā)展表明，人力資源的開發(fā)和利用越進步、越充分，其他一切資源的開發(fā)和利用也就越進步、越充分。日本的人力資源管理基本采用“終身雇傭＋年功序列”制，具體有如下特點：首先，在人力資源配置上，主要依靠內部培訓。他們認為，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。由于重素質而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在員工培訓上的投人是美國企業(yè)的25倍。這就決定了員工所學到的知識在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。其次，在人力資源管理上，具有情感式色彩。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制。企業(yè)內良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。這種手段的好處在于，極大地調動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化、個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節(jié)來滿足。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。日本企業(yè)在重視使用外部激勵同時，更多地使用內部激勵，發(fā)揮內酬的作用。“年功序列”制是日本企業(yè)內待遇制度的基本特點，工資與員工服務年限密切掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。企業(yè)還吸收員工參加管理，使員工不但對企業(yè)經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。這種措施好處在于，精神激勵調動了員工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地度過經濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。但近些年來，隨著國際國內企業(yè)競爭加劇，日本經濟增長顯著減慢。在當前新技術革新的形勢下，勞動技能日益不依靠長年累月的經驗積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合理；其二，“終身雇傭”制的特點之一是在企業(yè)內部通過教育培訓，使應屆畢業(yè)生成為合格勞動者，因此形成技術力量的過程很長，這對于技術繼承性很強或長期發(fā)展型的行業(yè)還看不出什么不利，但對于技術更新較快的領域就顯得過于遲鈍，因為它要求企業(yè)準確地做出長期技術展望，先期培訓人才，而這是難度很大的決策，不是所有企業(yè)都能夠順利完成。相比之下，美國較早地形成了一套先進的管理技術和方法，例如 IE（工程管理）、QC（質量控制）VE（價值工程）、QR（運籌學）等，取得了十分顯著的成績。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人、崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。其次，在人力資源管理上，力求實現最高度專業(yè)化和制度化。大多數企業(yè)都沒有《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，