【正文】 達(dá)成協(xié)議 管理現(xiàn)有分銷商 分銷商的激勵(lì) 個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃第一節(jié)目標(biāo)與介紹目標(biāo)知識(shí)技巧業(yè)績(jī)明天今天行動(dòng)實(shí)踐 介紹一種系統(tǒng)的管理銷售方法，以提高銷售業(yè)績(jī) 開發(fā)多智，分析，計(jì)劃和評(píng)估銷售努力的推銷有管理工具 討論實(shí)際案例，制定行動(dòng)計(jì)劃。大約0—5%三個(gè)月后被記住。大約40—50%三個(gè)小時(shí)后被記住?，F(xiàn)在你在為第二年的計(jì)劃做準(zhǔn)備（99年1月—99年12月）思考題： 基于你本人的經(jīng)驗(yàn)，第一年沒有完成銷售指標(biāo)的具體原因是哪些？ 你當(dāng)時(shí)應(yīng)該可以做些什么？ 對(duì)于第二年的750萬(wàn)指標(biāo)，你有什么計(jì)劃保證完成？行政細(xì)節(jié)每天上課時(shí)間： 休息： 午餐： 每天下課時(shí)間： 其他： 關(guān)于這本手冊(cè)只用口述100%是演講者想說(shuō)的大約80%說(shuō)了出來(lái)。第一年的銷售指標(biāo)是500萬(wàn)，第二年750萬(wàn)。你的任務(wù)你是北京辦事處的一名銷售代表，負(fù)責(zé)東北地區(qū)所有POWERFORCE產(chǎn)品的銷售工作。沒有一位分銷商愿意看到銷售人員向他們討定單，那不是一種正確的銷售行為，也不專業(yè)。 銷售行為每一個(gè)銷售人員一年里必須達(dá)到100—300萬(wàn)銷售任務(wù)。 渠道銷售第一個(gè)銷售人員都是負(fù)責(zé)其該地區(qū)的銷售工作。高檔產(chǎn)品還是從美國(guó)進(jìn)口。 分銷商的關(guān)系如果將產(chǎn)品分銷或代理授權(quán)給某個(gè)公司是不太可能的，因?yàn)闆]有一家公司可以作到整個(gè)市場(chǎng) 價(jià)格只有一小部分代理商對(duì)本地產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量投訴過(guò)、其他分銷商尚無(wú)其他異議。MAKITA歷史悠久，聲譽(yù)頗佳。BOSCH有著很強(qiáng)的銷售隊(duì)伍和渠道，促銷活動(dòng)頻繁。截止至今，在全國(guó)范圍已經(jīng)有21個(gè)爭(zhēng)銷商，而且還需要進(jìn)一步擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)。Y客戶：主要是OEM廠商組成，利潤(rùn)一般Z客戶：主要是家庭零售商，利潤(rùn)較高。因此，要想擴(kuò)大市場(chǎng)，選擇有能力的分銷商顯得極其重要。另外一方面，打算從美國(guó)進(jìn)口電動(dòng)工具來(lái)填補(bǔ)其他市場(chǎng)缺。銷售策略是在第一年里達(dá)到一億人民幣（97年10月——98年9月）。上海巨能工業(yè)的使命是通過(guò)引進(jìn)最先進(jìn)的美國(guó)技術(shù)和管理、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、有效的管理程序和世界馳名的POWERFORCE 品牌等使公司在生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具方面成為行業(yè)的領(lǐng)頭。電動(dòng)工具廠始建于1997年6月，中方合資單位是上海工業(yè)產(chǎn)品，占45%的股份。其生產(chǎn)的產(chǎn)品包括壓縮機(jī)、建設(shè)和鉆探設(shè)備以及電動(dòng)工具。公司試圖與分裝廠商重修舊好，但它能否舊夢(mèng)重溫呢？思考題從此案例中，您得到什么啟示呢？案例學(xué)習(xí)：巨能工業(yè)巨能工業(yè)是一家國(guó)際型工業(yè)公司，其總部設(shè)在美國(guó)。事隔不久，佩珀公司意識(shí)到其在通路策略上的失誤。一位分裝廠商毫不客氣地說(shuō)，佩珀公司只有先抓住了分裝廠商，才能抓住消費(fèi)者。分裝廠商與公司的關(guān)系也越來(lái)越遠(yuǎn)，他們開始對(duì)公司采取防備態(tài)度。采用全國(guó)集中營(yíng)銷方案，可以大大增加公司產(chǎn)品影響，從而刺激消費(fèi)者的需求。公司削減了地方性的銷售人員減少了對(duì)分裝廠商的業(yè)務(wù)支持，并用全國(guó)性的廣告活動(dòng)取代了過(guò)去由分裝廠商在當(dāng)?shù)刈鲝V告促銷的作法。但是，成也蕭何，敗也蕭何。盡管這些分裝廠商同進(jìn)也經(jīng)銷可口可樂(lè)或百事可樂(lè)等。分裝廠商的銷售人員經(jīng)常與零售商保持密切聯(lián)系，他們制作本地的促銷廣告要求零售商將他們批進(jìn)的佩珀飲料放在最顯眼的柜臺(tái)處，有時(shí)還運(yùn)用折扣、特殊陳列品、優(yōu)惠券和免費(fèi)樣品等手段來(lái)促進(jìn)佩珀產(chǎn)品的銷售。佩珀公司就是借助這種通路，源源不斷地將產(chǎn)品銷往市場(chǎng)。人們往往認(rèn)為是制造商創(chuàng)造了滿足消費(fèi)者需求偏好的方法，而零售商是影響消費(fèi)者選擇飲品的重要力量，但常常忽略了飲料業(yè)中分裝廠商的影響。說(shuō)到這里，您或許會(huì)覺得奇怪：佩珀公司業(yè)績(jī)既然如此驕人，現(xiàn)在又怎么會(huì)聲名稀落，十人九不知呢？是的，任何公司都曾經(jīng)走過(guò)彎路，佩珀公司自然也不例外。就整個(gè)飲料行業(yè)來(lái)講，它排名第三，僅僅位于百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之后。分銷商目標(biāo)管理影響渠道選擇的因素內(nèi)容范圍價(jià)值意見產(chǎn)品系統(tǒng)性/個(gè)人性針對(duì)顧客的價(jià)格固定的/不同的/回報(bào)比率高/低庫(kù)存近/遠(yuǎn)服務(wù)水平高/低市場(chǎng)滲透短期/長(zhǎng)期自我營(yíng)銷小/大資源多/少制造商的定位和形象多/少最終用戶直接/間接綜合意見佩珀飲料公司提到飲料行業(yè)，您腦海里一定會(huì)閃過(guò)百事可樂(lè)和可口可樂(lè)，可是，您曾經(jīng)聽說(shuō)過(guò)佩珀飲料公司嗎？十之八九您會(huì)疑惑地?fù)u搖頭。實(shí)際上，佩珀公司早在80年代初，就已經(jīng)由30年美國(guó)得克薩斯州一家制造濃縮飲料的小公司發(fā)展壯大為非可樂(lè)類飲料世界排名第一的大公司。1982年，該公司的總應(yīng)業(yè)收入超過(guò)25億美元，并創(chuàng)下了連續(xù)27年的贏利紀(jì)錄。飲料營(yíng)銷中銷售通路最重要。佩珀公司把濃縮的飲料賣給分裝廠商，分裝廠商將飲料稀釋后裝瓶，并畏以廣告促銷，推銷給零售商，再由零售商賣給消費(fèi)者。我年的苦心經(jīng)營(yíng)使佩珀公司和全美500多家分裝廠商建立了密切的關(guān)系。分裝廠商很了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況和零售商的需要，以至于他們還能幫助佩珀公司制定各地區(qū)的營(yíng)銷方案。但他們中的大多數(shù)都把佩珀飲料看作最佳品牌的飲料可以這樣說(shuō)，佩珀的昔門輝煌，確實(shí)離不開分裝廠商的大力相助?；蛟S，佩珀公司還未意識(shí)到是什么決定著它的成功，1982年，佩珀公司改變了依靠分裝廠商的當(dāng)?shù)刈鲝V告促銷的作法，轉(zhuǎn)達(dá)而實(shí)成功，行全國(guó)統(tǒng)一的集中營(yíng)銷方案。公司預(yù)計(jì)，彩全國(guó)集中營(yíng)銷方案，可以大大增加公司產(chǎn)品的影響，從而刺激消費(fèi)者的需求。但結(jié)果卻事與愿違，當(dāng)年佩珀公司產(chǎn)品的銷售量下降了3%，到了秋季時(shí)該公司虧損40000萬(wàn)美元，其市場(chǎng)排名出由第3位降至第4位。在分裝廠商心目中，佩珀特殊地位已經(jīng)消失，它不過(guò)是一種普通的品牌而已。這一說(shuō)法非常正確。公司放棄了全國(guó)性集中市場(chǎng)營(yíng)銷方案，又想回到過(guò)去依靠分裝廠商在當(dāng)?shù)赝茝V促銷的方案。在全球24個(gè)國(guó)家里有56個(gè)工廠，員工有25000人。巨能工業(yè)在中國(guó)有三家合資工廠，他們是大連的壓縮機(jī)廠、廣州的鉆探和建設(shè)設(shè)備廠和上海的電動(dòng)工具廠。為進(jìn)一步氣勢(shì)磅礴在中國(guó)的市場(chǎng)，其投資全部到位。目前，在市場(chǎng)中有三種產(chǎn)品，一種是電鉆，一種是齒鋸，另外一種是榔頭——市場(chǎng)占有率極高。焦點(diǎn)會(huì)放在推銷自產(chǎn)的產(chǎn)品，那是因?yàn)橛袃r(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于產(chǎn)品是通過(guò)分銷商或者是代理商銷售的。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，也會(huì)增加區(qū)域 辦事處，以支持具體的業(yè)務(wù)，客戶（最終用戶）可分為三大類：X客戶： 主要負(fù)責(zé)由國(guó)家倡導(dǎo)和支持項(xiàng)目，利潤(rùn)較低。上海巨能工業(yè)自1997年10月通過(guò)在北京、上海和廣州的三個(gè)辦事處開始做產(chǎn)品的市場(chǎng)。上個(gè)月初，開了一個(gè)銷售經(jīng)理會(huì)議，其主要會(huì)議紀(jì)要如下： 市場(chǎng)由于目前東南亞的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)行業(yè)的工作受到很大沖擊，其影響和結(jié)果每個(gè)城市的情況各有不同，南部城市影響略大一些 競(jìng)爭(zhēng)BOSCH、HITACHI和MAKITA代表了市場(chǎng)的主力軍，占市場(chǎng)的70%。HITACHI在國(guó)內(nèi)有幾家合資工廠，產(chǎn)品范圍廣泛，從工業(yè)用的到家庭用，應(yīng)有盡有，且價(jià)格十分誘人。其余的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的是本地的，有的是合資的。 產(chǎn)品范圍在市場(chǎng)中檔次從低到中總共有16中產(chǎn)品出售。分銷商要求將所有的產(chǎn)品——不管是進(jìn)口的還是國(guó)產(chǎn)的，一律上貨架。至于該地區(qū)需要多少分銷商、當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)活動(dòng)和服務(wù)支持等均由他本人決定。因此，銷售人員必須和當(dāng)?shù)氐姆咒N商共同研究如何提高銷售額、在那些大城市開辦產(chǎn)品展示會(huì)等。分銷商所感興趣的是賺錢，我們應(yīng)該向他們展現(xiàn)如何幫助他們賺到錢。目前，你有三個(gè)分銷商，沈陽(yáng)一個(gè)，大連一個(gè)，哈爾濱一個(gè)。第一年度（98年12月）即將結(jié)束，仍差100萬(wàn)沒有完成。大約60%被聽到。大約20%三天后被記住?？谑?視覺大約60—70%三天后還被記住大約50—60%三個(gè)月后還被記住口述+視覺+筆記大約70—80%三天后被記住大約60—70%三個(gè)月后還被記住。我們采用些什么方法？ 討論，A、開方式，B小組 作業(yè)，A、個(gè)人作業(yè)B小組 安全學(xué)習(xí)第二節(jié)分銷商管理的重要性市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng) 目標(biāo)市場(chǎng)分析 產(chǎn)品策略 價(jià)格策略 渠道策略（通路） 促銷策略A、人員推銷B、廣告宣傳C、公共關(guān)系D、營(yíng)業(yè)推廣不同的銷售渠道分公司/子公司 專賣 分銷 代理 原廠制造商 批發(fā) 零售 分銷商管理的重要性與價(jià)值 他們加強(qiáng)了我們銷售隊(duì)伍的延伸 在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)影響方面，他們加強(qiáng)了我們的品牌 在銷售，控制和利潤(rùn)方面提高了績(jī)效要決：行動(dòng)重點(diǎn)